孙永波：现代企业管理的理念与方法

 

           孙永波  北京工商大学商学院副院长、博士、教授

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我今天讲的题目是现代企业管理的理念与方法，主要讲四个问题：精细化管理，企业品牌管理，企业文化管理，企业社会责任管理。

第一讲  精细化管理

一、实施精细化管理的必要性

中矿金业董事长兼党委书记王永选同志曾说过两句话：“对于职工来说，今天工作不努力，明天努力找工作；对于领导干部来说，今天任职不管人，明天免职被人管。”

（一） 从国家层面来说，粗放式管理已经不能持续

习近平总书记在十九大报告中指出，“我国社会主要矛盾已经转化为人民日益增长的美好生活需要和不平衡不充分发展之间的矛盾”，“着力解决好发展不平衡不充分问题，大力提升发展质量和效益，更好满足人民在经济、政治、文化、社会、生态等方面日益增长的需要”。从以人为本、全面发展、协调发展、可持续发展、社会管理方面来看，粗放式管理已经不能持续。

（二） 精细化管理是企业不能跨越的发展阶段

管理理论的发展经历了以下阶段：第一个阶段是从中世纪到20世纪初的古典管理理论时期；第二个阶段是从20世纪20年代开始形成的行为科学理论，以梅奥和马斯洛为代表；第三个阶段是现代管理阶段，这是管理理论丛林阶段；第四阶段是当代管理阶段，也是信息技术的全面应用阶段。

（三） 从企业管理模式的发展来看

企业管理模式的发展经历了初级阶段的“大锅饭”管理、岗位责任制，到中级阶段的企业精细化管理，到高级阶段的企业文化管理。现在，大多数企业还处在岗位责任制、“大锅饭”管理阶段，但逐渐往精细化管理的方向转变。

（四）从企业管理思想发展的历程来看

企业管理思想的发展历程，从泰勒的科学管理开始，到梅奥的行为科学，一直到德鲁克、彼得·圣吉的知识管理。

   （五）从企业管理发展的趋势来看

总的来看，企业管理发展有六个方面的趋势：

（1）从随意化管理向规划管理转变。小单位的管理靠领导，中等单位的管理靠制度，大单位的管理靠文化。

（2）由科学管理向文化管理转变。这是管理发展的一个非常重要的趋势。

（3）从外延增长向内涵增长转变。这也是整个现代企业管理发展最明显的趋势。出现共享经济、数字经济、智能制造、服务型制造、3D打印、工业互联网、大数据挖掘、物联网应用、移动支付、互联网金融、信息服务等新业态、新产品和新模式，塑造新优势，培育新增长点。

（4）从机会型向战略性转变。过去几十年，以前竞争可能靠各种各样的手段都能取胜。现在靠什么才能取胜？靠竞争、靠选择、靠全球化管理新思维。

（5）企业管理发展进入了“四化”阶段。这“四化”分别是自动化、数字化、信息化、智能化。“四化”的支撑是云计算、雾计算机器人、大数据深度挖掘、人工智能。例如，中国航天科工集团提出了一个“互联网+管理创新”的商业模式，搭建了基于企业内部专有的云网、工业互联网和国际工业互联网的线上平台，为创业者提供良好的工作空间、网络空间、社交空间和资源共享空间，实现了“双创”资源的共享。现在进入航天云网平台的企业已达87万户，线上汇集了1.3万件专利、3.5万份标准、126个工业软件，无偿提供外部“双创”团队使用。

（6）企业管理全球化、信息化的挑战。首先，从全球管理的基础来看，有三个方面：一是信息与传播技术方面的创新；二是生产与技术管理方面的创新，如平台化、网络化、智能化；三是全球管理人员的变化。其次，全球化要求企业管理有所改变：一是市场选择——要面向国内外两个市场；二是产品的开发与定位；三是技术选择；四是资源分配与获取方式。处理全球化企业管理问题有各种方法：一是改变组织结构，现在的组织结构有网络化、扁平化的趋势，还出现虚拟组织；二是改变管理人员理解力；三是树立终身学习的理念，即：进行全球性学习的核心能力培养，这也是现在的一个发展趋势——学习型组织出现。

另一个在企业管理发展方面的趋势是智慧企业的出现。智慧企业是全要素的数字化、网络化、智能化的物理载体。智慧企业是在企业实现业务量化的基础上，信息技术、工业技术和管理技术的高度融合，企业可以实现自动预判、自主决策、自我演进。智慧企业有数字化、网络化、集成化、敏捷化、绿色化、互联互通以及智慧与智能并存的特征。我国改革开放40年来，载人航天、深海探测、高速铁路、特高压输变电、新一代移动通讯、“华龙一号”等成果，都是这方面的典型代表。

（六）从企业管理竞争经历的阶段来看

1.企业管理竞争经历的三个阶段

第一个阶段是以成本为中心的成本领先战略，其特征是成本倒推、价格大战。我们有一段时间提出“工业学邯钢”，邯郸钢铁公司进行成本倒推。第二个阶段是以质量为中心的全面质量管理。这个阶段的特征是“好酒不怕巷子深”。第三个阶段是以客户为中心的客户关系管理，其特征是对内进行人性化管理、对外最大限度地满足客户需求。这个“客户”不仅是指外部客户，也包括企业内部员工，企业内部员工也是客户。而且客户关系管理思想提出，“下道工序是上道工序的客户”。

企业管理经常会出现哪些问题呢？简单概括一下。第一，成本居高不下；第二，质量问题层出不穷；第三，顾客需求不能被及时满足，响应速度不够快；第四，库存居高临下；第五，浪费严重，费用增加；第六，企业员工状态不佳。一个有效解决问题的途径就是实施精细化管理。

2.企业管理的理念

企业管理的基本理念包括三个方面：一是为股东创造利润，这是维持企业生存和发展的必要条件；二是为社会提供好的产品和服务，这是占领市场空间；三是企业和员工获得共同发展。那么，企业管理的目的是制造产品，还是创造利润呢？企业管理的真正目的在于创造利润，而不是制造产品！因此，在企业整个运营过程中，如何获得最大利润是企业运行的头等大事。

为什么要进行企业管理？企业盈利的逻辑，是一个最常识性的问题，即：“利润=收入-成本”（这里的“收入”是指总收入，“成本”是总成本）。源源不断的企业收入来源于企业每项业务的持续运行与增长。企业能够持续有收入，很大程度上是由顾客满意度来决定的。而顾客满意度是由产品或服务的质量、价格、交付期、柔性等几个关键要素来决定的，而这些关键流程的绩效都是由企业管理决定的。成本控制在于资源的合理获取（采购）、有效利用（产品的加工、服务的提供）以及及时地交付（物流配送）。

简单地介绍一下企业管理与企业竞争的关系。应该说，企业战略、领导力和卓越管理是企业经营的三要素。战略，是指做正确的事，也就是企业的目标是什么。领导力，是指激励引导各个部门的全体员工向目标迈进。卓越管理，是执行力决定胜负，即：如何正确地做正确的事。

3.企业管理的有效过程

企业管理的有效过程有三个层面。第一个层面包括四个方面的要素。一是管理创新，要有创新的理念。习近平总书记谈到五大发展理念时也提到了创新理念，尤其是管理创新；二是薪酬体系。一会我还是提到的全员持股的例子，贡献大的相应地得到股份就多；三是团队学习；四是观念的革新。第二个层面是管理运营，包括四个方面：业务流程的优化、高效的组织、目标管理、有效激励。第三个层面包括现场管理、工作质量、统计系统、改善工具等。

 

二、什么是精细化管理

（一）精细化管理的产生

1911年，泰勒《科学管理原理》发表标志着管理理论诞生，那时就提出精细化管理。泰勒做过两个著名的实验：搬运生铁块实验和铁锹实验，包括后面提出的标准化、职能工长制 等理念，提出了要确定合理的工作量和进行精细化管理。1950年，日本丰田汽车公司的大野耐一提出的准时生产制（justin time），反工艺顺序使实时生产成为可能。这是精细化管理提出的一个很重要的观点。1990年，美国哈佛大学的的海默和钱皮教授提出业务流程的重组或再造，通过对企业的业务流程进行重新思考、重新设计，使企业在产品、成本、质量、效益方面获得根本性的改善。这是精细化管理的重要里程碑。1994年，美国著名的两个大公司通用和摩托罗拉在质量管理方面提出“六西格玛”(6σ)，也就是每百万个产品生产过程中瑕疵不能超过3.4个。2000年，由于电子商务的快速发展，管理出现网络化、智能化、平台化，精细化管理进入可视化管理阶段。

（二）精细化管理的内涵

精细化管理，是运用程序化、标准化、数字化和信息化手段，使各级组织和单元能够精确、高效、协同、持续运行的一种管理方式。通俗地说就是，把复杂的事情简单化，简单的事情规范化，规范化的事情程序化，程序化的事情标准化，标准化的事情信息化。精细化管理就是在常规管理的基础上进一步把管理工作做精做细，全面提高企业的质量管理水平。典型的例子是新加坡航空公司的细节管理。大家都知道，很多乘客对航空公司提供的餐饮不满意、不习惯，新加坡航空公司为了解决这个难题，聘请了几十个厨师来进行各种餐饮的制作，深受乘客好评。

精细化管理的核心思想可以用六个字来概括。第一个字是“精”，指完美、周密、高品质；第二个字是“细”，指细节、细致；第三个字是“准”，指准确、准时；第四个字是“严”，指严格控制偏差、一丝不苟。最后两个字是“精细”，精细是一种意识，一种态度，一种作风，一种理念，一种精益求精的文化。

重庆有一个非常著名的企业——猪八戒网，它的O2O服务综合体在精细化管理方面做得比较好。猪八戒网确立了快速发展战略，启动了猪八戒网与天蓬网的双网驱动，从线上平台进入线下众创空间，实施“百城双创”战略，转型O2O综合服务商，致力于成为“以专致远”的“服务业的阿里巴巴”，由此开启人员规模的快速扩张以及众创空间模式快速复制的发展新模式。

精细化思想告诉我们：在不同的历史阶段，企业获得利润的方式不同。在计划经济体制下，“售价=成本+利润”；在市场经济体制下，“售价-成本=利润”；在精细化思想中，“售价-利润=成本”。什么意思呢？成本中心型，也就是“售价=成本+利润”，它是以计算或实际成本为中心，加上预先设定的利润得出产品的售价，成本是固定的。在市场经济条件下，市场经济就是过剩经济，“利润=售价-成本”是以价格为中心的，当市场售价变动时，利润也随着变动。精细化管理以利润为中心，也就是“成本=售价-利润”，当市场价格降低的时候，成本也必须降低，从而获得目标利润，即成本是可变的。因此，精细化思想告诉我们怎样来增加企业利润。当然，我们可以扩大生产规模，但高投资一般意味着高风险；我们还可以提高价格，但容易破坏市场、降低市场竞争力。然而，降低成本不需要投资，回报却很丰厚。据统计，成本每降低10%等于经营规模扩大一倍。

成本的构成一般包括原材料费、人工费、制造费用、消耗品、管理费用、工资等。这里的成本指总成本，包括固定成本、变动成本或可变成本、平均成本。

降低成本可以从以下几个方面入手。第一，压缩库存，尽量做到零库存，库存最小化。第二，让员工成为“多面手”，即让员工掌握多种技能。第三，提高效率，使管理更有效。这个“有效”应该是效率、效果、效益“三效”有机统一，既有效率，又要有效果，还要有收益。第四，技术进步。科技发展对降低生产成本有促进作用。

精细化管理的基本思想是“利润=销售收入-成本”。而“销售收入=销售量×价格”，但是有些因素是我们控制不了的。如果我们只扩大规模，大量生产，那么成本就要大量增加。怎么样才能降低成本，这是精细化管理的重点。简单地说，就是减少废品、降低库存、减少投入。

精细化管理思想告诉我们，工作和干活是不同的概念。工作是创造附加价值的活动，干活不创造价值但现在需要，浪费是既不创造价值也不需要。一个人8小时真正做创造附加价值的作业时间是可以计算的，当然还要考虑到生理宽放时间。

精细化管理的构造体系，我们要获取利润，怎样降低成本、彻底排除浪费呢？我们可以从弹性作业人数、质量保证、自动化、准时生产制等方面着手，也可以从培养员工成为“多面手”、生产批量等方面着手。现在，在管理中应用比较广的一个方法是可视化管理或者目视控制，这对现场管理的作用非常大。亚马逊的“即需即印”是一个典型的案例，根据需求来决定出版的数量。

（三）精细化管理的八要素

第一个要素是责任。为了实现精细化管理，要将工作内容层层分解、责任到人而非群体，而且要确定督察人，一般为直接上级。这一点，小米公司做得非常好。小米公司最早期的客户就是定位于17-35岁的“理工男”。为此，小米公司专门成立了一个工业设计中心，研发、生产无缝合作，消费者、供应商合作。产品质高价优、感动人心，让每个人都享受高科技乐趣。它非常重要的特点是用户参与研发，口碑营销，和以亿为单位的用户做朋友。同时，它还孵化了一些生态链企业，像智米科技、华米科技。智米科技主要是电饭煲和空气净化器，华米科技是智能手环、智能穿戴。它提出全员持股，贡献大的占有的股份就更多一些。小米科技实行入股不控股，创业公司是大股东，小米只占20%-30%的股份。所以，未来的新业务要靠智力取胜，团队的技能和智慧、团队的主导作用越来越明显。小米生态链体系是产品经理决策制，他负责用户需求、市场机会、主导设计与研发、生产成本控制等。说到责任，干部有三大责任：事前责任、事中责任、事后责任。应该说，精细化管理更强调事前责任和事中责任，尤其是对领导干部来说。

第二个要素是制度。制度是关键，要合理可行。制度包括工作内容、标准、流程、表单、管理落实部门、检查频次、如何奖惩等。这方面，华为公司做得非常好。为了进行制度管理，华为专门出台了《华为基本法》，1998年3月完成，历时两年，八易其稿，全文共6章103条，达16000多字。内容包括华为的核心价值观和一般的管理政策，规定了华为的基本组织目标和管理原则，是所有制度的起源，阐述了华为的宗旨、制度体系设计及具体的指导原则，如经营政策、组织政策、人力资源政策、控制政策，等等。华为能有今天，在世界500强当中排名很靠前，应该说跟《华为基本法》是分不开的。

一个完整的科学制度一定具有可操作性，以保证它的执行，这里有三个层次。最基础的层次是检查程序，就是谁检查、按什么程序检查、负什么责任、怎么约束。第二个层次是执行层次，针对原则条款要制定具体的实施方法和标准，解决怎么做、怎么执行的问题，要使之转化为可操作的程序。最高层次是原则条款，即：管理者希望员工做什么、不要做什么。

第三个要素是宣导。一项制度要想顺利执行，关键在于大家的理解认同。所以，制度制定之初就应充分征求相关人员的意见，制度出台后要利用会议、培训、公司的报刊图片等各种方式进行宣传，尤其要充分利用新媒体。

第四个要素是检查。管理中有句名言：“员工不是做你想要做的，而是做你检查的。”工作流于形式就是因为缺乏有效的监督检查机制。具体可由牵头部门组织实施，规定频次，进行联合检查，做好记录。检查频次可以根据员工养成的习惯程度进行相应调整。

第五个要素是反馈。要将检查结果反馈给权责部门，让其了解问题出在哪里、哪些地方需要改善。还要将结果通报给相关部门，举一反三，吸取教训。

第六个要素是激励。检查必须有结果，要制定标准，对权责部门要进行考核和通报。而激励对象必须涉及到督察或直接上级。管理员工需要了解员工最需要什么、最担心什么、最希望什么，要采取有针对性的激励。激励分正激励和负激励，我们一般主张以正激励为主。卢俊卿写过一本书《幸福的企业才是最好的企业》。书中强调以人为本。幸福企业是能够满足员工不断增长的幸福需要的企业。他创造性提出幸福企业的“五项修炼”：快乐工作、共同富裕、共同发展、受人尊重、健康长寿。所以，最好的企业不是利润最大化的企业，而是幸福最大化的企业。幸福企业建设，你我他人人都要参与，要用心去建设。

激励，是给面子、票子，还是给位置？广州恒大足球俱乐部提出“奖金与关怀”口号，也就是精神和物质双重激励。广州恒大足球队曾获2017年中超冠军，实现中超七连冠，2013年和2015年两次荣获亚洲冠军。在精神激励层面，许家印设有“家宴”。每次重要比赛之前，许家印都会宴请队员和球队工作人员，为球队加油打气，做赛前动员。许家印宴请球队近30 次，广州恒大球员笑称许家印是球队的“最强心灵按摩师”，每次夺冠后的庆功会，已经成为广州恒大的惯例。在物质激励方面，从2011年中超联赛开始，广州恒大就实行著名的“531”奖金政策，即：赢一场获得奖金500万、平一场获得奖金100万、输一场扣300万，有奖有罚。2013年的亚洲赛场,奖金政策是赢一场比赛获得奖金600万,平一场比赛获得奖金300万,输一场比赛不扣不奖。到2017年，广州恒大的奖金政策有些变化，但每位球员单赛季的奖金可达数百万元人民币。奖金的有效运作与球队的严格管理相结合，让恒大取得了非常辉煌的业绩。

在严格管理方面，广州恒大也有值得我们学习的地方。广州恒大提出“三五纪律”，即“五必须”“五不准”“五开除”。“五必须”，是必须尊重球迷、尊重对手、服从裁判、全心训练、尊重队友。“五不准”，即：不准迟到、不准请假、不准泄密、不准吃请、不准结派。“五开除”是不服从主教练、服用违禁药品、赛间抽烟喝酒、参与打假球、损害公司形象等。“三五纪律”是精细化管理非常重要的表现。其他的，如花重金购买相关设备，利用先进的仪器设备进行监控，包括聘请欧洲的专业人士对比赛对手的核心球员信息、比赛视频数据信息等进行搜集，为比赛的备战和主教练的排兵布阵提供准确信息。广州恒大能取得现在的成绩跟精细化管理是分不开的。

第七个要素是复核。对检查出来的问题要复核，避免“黑瞎子掰玉米”式的管理。一次犯错误属于不小心，两次属于不在意，三次就属于故意了。所以，通报不整改或者二次再犯应加大惩罚力度。

第八个要素是分析。用一些统计分析工具定期对检查结果进行汇总，找出主要问题及其原因，并针对性地采取措施。

（四）精细化管理的八大方法

第一个方法是细化，大功成于精细。第二个方法是量化，没有量化就没有精细化。第三个方法是流程化，高效来自于流程的改进。第四个方法是标准化，有标准才能执行到位。第五个方法是协同化，衔接配合是提高系统效能的前提。第六个方法是经济化，向节约成本要利润。第七个方法是实证化，需要求真务实。最后一个是精益化，优势是源于精细。日本丰田公司这方面做得非常好。

（五）把握精细化

第一，专业化，唯有专业或可精细。第二，系统化，成功取决于系统。第三个是数据化，精细见于数据。第四，信息化，精细离不开高科技。

（六）精细化管理案例

麦当劳、肯德基的精细化管理，响应速度、接待客户的时间是以秒来计算的，几十秒甚至十几秒。沃尔玛如何成为世界第一？它在世界500强中连续几年排名世界第一，与“微笑八颗牙”“三英尺制度”“太阳下山制度”等是分不开的。1986年，美国“挑战者号”航天飞机升空后90秒钟突然爆炸，最后发现是一个非常小的零部件出现了质量问题，导致8名宇航员全部牺牲。

三、如何实施精细化管理

实施精细化管理要有四个意识、两大原则。四个意识，即细节意识、服务意识、规则意识、系统意识。两大原则，即专业化原则、科学量化原则。精细化管理有五个实施要点：精细化的关键是领导有力，核心是敬业、精业；以流程优化和岗位明晰为重点的规则整合；立足于成本控制和绩效考核的内部市场化；满足数据化管理和管理固化的信息化；以准军事化训练提升全员素质。三一重工在这方面做得非常好。

（一）员工精细化管理

1.用正确的人做正确的事。在用人与授权上，用人要做到人尽其才、才尽其用；授权要量能授权、权责相当。俞敏洪创立新东方，充分发挥各个员工的长处。

2.制定公平合理的制度和规则。没有约束的权力必然导致腐败，绝对权力导致绝对腐败。所以，一个好的规则制度可以起到事半功倍的作用。

3.培养员工的精细意识。习惯决定性格，性格决定命运。对细节的重视体现一个人的性格特点。员工的精细意识必须从工作中的点点滴滴做起。德国奔驰公司对员工的要求非常严格。

4.信任并尊重员工。需要将规则制度上板上墙，更重要的是要入脑入心。信任员工，调动员工积极性，激发团队的自尊心和荣誉感。

5.激发员工的潜能。激励其不断创新、不断发展。美国的NBA在这方面做得不错。加强员工的素养可以从三个方面着手：一是建立共同遵守的规章制度，二是建立先进的组织文化，三是重视对员工的教育和培训。

（二）服务的精细化管理

1.把服务作为组织生命线。第一，组织价值观是客户至上，服务第一，牢固树立组织、客户“双赢”理念。第二，做好每个细节的服务，包括事前、事中、事后。第三，服务上要“多走一步”。这样你的服务品质就会比竞争对手更高，比客户的期望值更高。菜百公司在这方面做得很成功。第四，把满意度变成忠诚度。满意的客户必然是忠诚的客户，而忠诚的客户一定是长期感到满意的客户。江苏卫视的《非诚勿扰》在这方面做得不错，吸引了一大批粉丝。第五，制定优质的服务标准，包括分解服务过程、确立可衡量标准、定期对服务标准进行检查、不断制定新的优质服务标准。

（三）落实精细化管理的五项工作

第一，领导从自身做起。榜样的力量是无穷的。第二，管理层要明确职责。部门的职能要明晰，管理权责到位，确保有效实施。第三，制定岗位作业指导书。明确规定每个工作岗位的任务、职责、标准、流程、检查、考核等，形成文本化、规范化。第四，重视监督检查。精细化管理是一个完整的体系，一般包括制定方案、实施、监督检查这三个环节。第五，建立精细化长效机制。要树立员工的精细意识，制定相应的管理细则，将精细化管理纳入标准化、规范化。

（四）执行跟进精细化——管理者的责任

责任要细化、量化。责任协同，各部门之间、各岗位之间、各工作之间要协调配合。软性责任包括协助责任、共管责任、衔接责任。海尔公司很早就提出“管理干部要下车间”。检查要以基层干部为主，中高层干部和职能部门应该是辅助型检查，中高层和职能部门负监督责任。

如何做一个合格的精细化管理者？主要从以下几个方面着手：第一，要分析时间；第二，把目光集中在贡献上；第三，发挥员工的长处；第四，要事优先、有效决策；第五，要有美好的愿景。

 

第二讲 企业品牌管理 

一、  企业品牌管理的方针

（一）个性是品牌的第一本质。差异比完美更重要，唯一比第一更重要。要将差异放大再放大、重复再重复。迈克尔·波特提出，企业一切的努力都是为了与众不同，重要的不是做得更好和争取最优，而是创造差异与唯一。消费者记住品牌差异与区隔就是最伟大的胜利。如微软、可口可乐、IBM、奔驰等一些世界著名品牌，我们一看LOGO马上就能知道这个企业是做什么的。再举个例子，农夫山泉的品牌塑造。农夫山泉推出“农夫山泉有点甜”“天然水与纯净水”的广告，在全国先后找了四个可替代水源，还推出“一分钱公益行动”公益广告，尽到企业的社会责任。

（二）把复杂问题简单化。品牌管理的本质其实很简单，没有大师们所说的那么玄，就是管好消费者大脑。品牌的原意就是烙印与区分。品牌是一场认知的战争。品牌率先占位的个性化联想也是最难以复制的。像苹果、麦当劳、LV等品牌。

（三）建立核心价值为中心的品牌识别系统。核心价值要具体化、生动化。品牌识别与企业营销传播活动的对接要具有可操作性。比如，冠生园大白兔奶糖的长期品牌管理。它从2002到2015年间采取了不同的品牌化策略：2002年到2007年，采用产品线延伸（多口味）战略；2007年到2012年，采取品牌延伸战略，推出了定位于年轻白领市场的硬糖副品牌“优浓”；2012年以后，采取品牌核心资产战略，开发创新性包装的系列产品，将大白兔奶糖的传统与创新巧妙地结合在一起，取得了良好效益。

二、  企业品牌管理的目标

第一个目标：打造强势品牌。都是创造具有鲜明核心价值与个性、丰富的品牌联想、高品牌知名度、高溢价能力、高品牌忠诚度和高价值感的强大品牌，积累丰厚的品牌资产，获得极好的市场份额。

第二个目标：获得消费者（顾客）认知。没有消费者认知就没有品牌，所以品牌是“获得认知”的较量，不是产品之争。国内著名的品牌如茅台酒、五粮液酒、中华烟、中央电视台等，都是强势品牌，获得了消费者的认知。举个例子，万达集团转型中的品牌价值提升战略。万达集团是是从我国“走出去”的知名跨国企业，在地产、商业、文化领域均享有盛誉。它的品牌价值提升战略先后进行了跨区域发展、进军商业地产、转型文化产业与国际化、多元化发展的四次商业转型。万达商业地产品牌是一个强势品牌。万达企业文化的核心理念是“国际万达，百年企业”。“国际万达”就要求企业规模、企业管理、企业文化都要达到国际标准。“百年万达”就是要追求基业长青、辉煌百年。

三、企业品牌管理的内容

企业品牌管理的内容包括四个方面：品牌化决策、品牌识别、品牌延伸规划和品牌管理规划。品牌化决策解决的是品牌属性问题。是选择制造商品牌还是经销商品牌，是选择自创品牌还是加盟品牌？如宜家的“产供销一体化”、麦当劳的“特许加盟”。品牌识别是品牌的内涵，是品牌形象，是品牌战略的重心。品牌识别，包括理念识别、行为识别、符号识别三个方面。青岛海信提出“创新科技，立信百年”的品牌核心价值，它的品牌理念是“创新就是生活”，立志塑造“新世纪挑战科技巅峰，致力于改善人们生活水平的科技先锋”的品牌形象。海信清晰的品牌识别成为家电行业的“技术流”品牌。品牌延伸规划，是对未来领域的清晰界定，即：未来品牌适合在哪些领域、行业发展。例如，雅马哈摩托在做成著名品牌之后，开始进入吉他和古典钢琴等艺术领域。品牌规划，是为指导创造、设计、传播特定品牌内涵而制定的详细实施方案。德国奔驰、美国耐克都有详细的品牌规划。国内的碧桂园在品牌规划方面做得也非常不错。在新媒体时代进行品牌传播，碧桂园提出“五星”理念——由“五星产品”“五星服务”“五星景观”“五星配套”和“五星文化”五部分组成的；提出三个梦想，这三个梦想也是碧桂园的“中国梦”。一是民生地产梦：建老百姓买得起的好房子；二是家国梦：做有良心、有社会责任感的企业；三是幸福梦，希望社会因碧桂园的存在而更加美好。在新媒体时代，他们通过官方网站、合作网站、微信公众平台、微博平台、手机短信、手机APP、网络电视（碧桂园有自己专门的电视）、社区论坛、博客等，在各大媒体手机客户端、网页电脑端、互动视频端、权威房产微信平台端等开启手机屏、电脑屏、视频屏、微信屏的整合传播模式。在海外项目的品牌传播上，碧桂园通过“多屏”模式进行全方位的品牌整合传播，塑造自己的企业形象。

四、企业品牌管理战略的设计

主要包括两个方面：一是品牌管理的定位，二是品牌管理的团队营造。

（一）品牌管理的定位

品牌管理的定位涉及到品牌管理的个性。个性化的第一个方面是多元化与专业化。多元化不是绝对的，专业化是绝对的，专业化是多元化的基础，越是多元化越是需要专业化。比如，茅台首先做白酒，后来也做了一些红酒、啤酒，在专业化基础上涉及多元化。浙江的万向集团在这方面做得非常好。起初它做的是汽车的小零件，后来做部件，一直发展到做整车，是多元化与个性化的结合。品牌管理个性化的第二个方面是规范化与个性化。大小企业的本质差异是质量重于速度。有一段时间，丰田公司发展速度比较快，出现一些质量事故，为此丰田公司总裁亲自到美国国会去道歉。海尔集团提出“海尔真诚到永远”，是我们民族企业、民族品牌个性化做得非常好的一个典型。北京全聚德集团的“品牌经济链”做得非常好。它构筑了一个“品牌经济链”，也就是由品牌产品、品牌服务、品牌企业、品牌产业以及品牌市场、品牌管理、品牌营销等相互联系、相互作用而形成的经济链，取得了良好的经济效益和社会效益，得到广大消费者和社会各界的一致认同。到北京最具特色的旅游项目：吃全聚德烤鸭、游万里长城、欣赏国粹京剧，已经成为一个响亮的口号。第三个方面是绝对化与相对化，自己有什么他人没有，“适合”比“优秀”更重要。机会只降临有准备的头脑，垃圾是放错地方的宝。例如，沃尔玛、家乐福坚持做零售业，三一重工坚持做重型装备，都在强调自己的独特方面。

（二）品牌管理的团队营造

改革开放40年来，中国有三代企业家假设：20世纪80年代，有政治背景的改革家；20世纪90年代，有专业背景的儒商；21世纪，有职业背景的经理人。价值观整合，包括共同理念的提炼、不同理念的整合。苹果提出“人人参与”“群言堂”，摩托罗拉公司提出“自主权”。价值观整合分为几个层次：小老板竞争靠聪明，中等老板竞争靠远见，大老板竞争靠人格魅力。有两个杰出代表：联想的柳传志、新东方的俞敏洪。他们确实都有自己的人格魅力。团队建设可以分为三个层次：基层建设以“利”为驱动，尽职尽责完成；中层以“和”为主，协调天时地利，达到“人和万事兴”的结果；高层要“观天象”，重在预测未来。这是团队建设。

最后小结一下。结论一：农业时代的竞争靠土地，工业时代的竞争靠机器，信息时代的竞争靠品牌。结论二：无形的控制有形的，有品牌的是头脑型企业，无品牌的是肢体型企业。结论三：眼界决定境界，思路决定出路，定位决定地位，理念决定道路，态度决定成效，细节决定成败。结论四：冰山理论。品牌管理是一项复杂的社会系统性工程。我们看得见的冰山，只相当于它体积的1/6。

 

第三讲  企业文化管理

一、  为什么要建设企业文化？

第一，追求经济目标与文化目标的统一；第二，追求人的成长环境和成就感；第三，增强员工对企业价值观的认同；第四，提高企业管理者的文化素质；第五，营造企业的团队精神；第六，对外展示企业的良好形象。

二、  什么是企业文化？

（一）企业文化的产生

20世纪80年代初企业文化的代表作有威廉·大内的《Z理论——美国企业界如何迎接日本的挑战》（1981年）、迪尔和肯尼迪的《企业文化——现代企业的精神支柱》（1982年）、彼德斯和沃特曼的《追求卓越——美国优秀公司管理经验》（1982年）、米勒的《美国企业精神》（1984年）、德鲁克(P.Druker)的《创新与企业家精神》（1985年）等。90年代初期，这些作品传入中国。

下面介绍几个西方国家典型的企业文化特征。

1.美国企业文化。第一，重视自我价值的实现，如苹果的“人人参与”“群言堂”，摩托罗拉强调“自主权”。第二，美国企业提倡竞争和强烈的个人奋斗精神，提出“最高职位是不能遗传的，只能靠自己去争取”，像福特公司。第三，冒险精神与创新意识，3M公司提出“企业主管是创新闯将的后台”。第四，利益共享，具有典型的“契约”文化特征。这与日本实行的“年功序列”以及企业所倡导的“集团主义”和“企业家族精神”形成鲜明对比。

2.日本企业文化。第一，“和魂”和“洋才”构成日本企业文化的核心。“和魂”是指日本的民族精神，它重视思想统治，讲究伦理道德。“洋才”是指欧美的技术。向欧美学习，日本企业从没停止过向欧美学习先进技术及管理方法。以日本化了的中国儒家文化为核心的“和魂”与以欧美的先进技术为内容的“洋才”相结合，构成了日本企业管理文化的重要基础。第二，家族主义，重视家文化。第三，以人为中心的思想，终身雇佣制、年功序列制、企业工会是其三大支柱。

3.德国企业文化。主要有四个方面：理性主义管理方式，强调以技术管理为基础，集权型控制以及重视员工素质的提高。这是德国企业文化非常重要的特点。德国的高层管理者，有些公司要求有博士学位，对员工的素质要求非常高。另外，它的职业化训练、职业化培养以及技能的培训都做得特别好。

4. 中国企业文化。首先来看一下中国传统文化的精华。老子提出“上善若水”“自胜者强”，这是文化中追求卓越的精神；孔子提出“仁者无忧，智者无惑，勇者无惧”，这是文化中的诚信和创新精神；孟子提出“仁义礼智”“浩然之气”，这是文化中的传统美德；韩非子提出“道、法、术、势”，这是文化中的规范价值；孙子提出“上下同欲者胜”，这是文化中的凝聚力；《易经》提出“天行健，君子以自强不息，地势坤，君子以厚德载物”，这是文化中核心价值观；慧能法师提出“法门不二”“仁者心动”，这是文化中以人为本的理念。也是中国传统文化的精华。中国企业文化的核心观念有四个方面：儒家伦理，整体思维，天人合一，中庸、和为贵。

（二）企业文化的内涵

“企业文化”这个词是1981年哈佛大学教授迪尔和肯尼迪在《企业文化——现代企业的精神支柱》一书提出的。企业文化，是指企业在长期生存发展过程中形成的为企业多数成员共同遵守的基本信念、价值标准和行为规范。它包括企业的环境、领袖人物、日常行为准则、信息传播网络、道德价值观念等。价值观是企业文化的核心内容。

企业文化的内涵，是人们在相互交往中应有的行为和共同使用的语言；是企业中各工作团体共有的道德规范；是企业持有的占主导地位的价值观，如有些企业提出“质量为先”“价格先导”“客户至上”，这都是企业价值观；是指导企业员工和客户政策的哲学。新成员为了获得大家的认可，必须学习企业的规章制度。企业的气氛以及企业成员与客户打交道的方式在企业文化中都能体现出来。

企业文化可以分为物质层、精神层和制度层三个层面。这三个层面中，精神层文化，如共同遵守的基本信念、价值标准、职业道德、精神风貌，为物质层和制度层提供思想基础的；制度层是对员工行为产生约束性、规范性的规章制度，约束和规范物质层文化和精神层文化。企业的物质文化是精神文化和制度文化的条件，包括厂容、产品、标识、厂歌、文化传播网络等外在的载体。

（三）西方理论与实践的借鉴

西方提出以人为本的管理思想、客户至上的经营理念、追求卓越的价值观、诚实守信的商业道德、开拓创新的不懈追求、主动合作的团队精神、追求效率和效益的竞争意识，这都是值得我们学习的。但是，西方理论与实践不适应，这是我们要批判的。第一，金钱至上，过度看重物质方面。第二，个人主义、英雄主义。还有一些落后的经营管理理念。

中国传统企业文化的精华如致富经国、义利两全、和为贵、勤俭为本、公正廉洁、任人唯贤、自强不息、辩证思维等，是我们要继承和发扬的。举一个例子，儒家文化演绎下的中国制造——方太。一提到方太，大家马上会想到厨房用具。方太的儒家文化落实方法可以概括为“两要五法”。“两要”就是要以用户为中心、以员工为根本；“五法”是指教育熏化、关爱感化、礼制固化、专业强化、领导垂范。方太现已成为国内厨具高端品牌的代名词，坚持走高端路线，创国人自主品牌。方太强调全新设计、全新电机、震撼的吸力以及高端的价值。它提出“仁者无敌”，二十年如一日来坚持做一件事情，成就了一家个性温和、产品工艺达到极致的中国本土制造企业。方太品牌的三大定位是专业化、高端化、精品化。茅理翔先生提出著名的口袋理论。他说，对第一代创业者而言，企业家与子女只有一个口袋利益；一旦儿子女儿结婚了，就存在两个口袋了，这两个口袋包括儿媳、女婿等家族，可能引发矛盾。所以，他提出要将企业所有权放在一个口袋里，可以避免内耗。他要求员工每天上班要诵读《论语》《大学》等经典15分钟。他对企业文化提出了几个模块。模块一是信仰构筑。基于儒家文化，通过“方太儒道”“国学大讲堂”“总裁儒吧”等让管理者学习传统儒家文化的优秀思想，构造自身独特的管理模式。模块二是教育熏化。在理念层面、原则层面，方太员工都要进修企业价值观的课程，通过熏化，整套的方太企业文化被深深地植入员工和管理者的头脑中，留下烙印。模块三是文化落地。在制度、礼仪、物质层面，注重多项制度设计和企业文化相契合，企业内部儒家经典读书活动成为一种自发习惯，并拓展了相应的社会公益文化活动。他投资兴建了孔子堂、文化展厅、员工娱乐中心等多项企业文化设施与员工福利。方太将自己的企业使命定位为“让家的感觉更好”；愿景是“成为一家伟大的企业”；核心价值观是“人品、企品、产品，三品合一”，其中人品是最重要的。方太重新定位为“中国高端厨电专家与领导者”。“专家”意指专注于中国厨房，专业化。方太对厨电顾问界定了三重境界来精确定位营销新方向：一是以专业知识说服消费者，二是以至诚服务感动消费者，三是以儒家文化感染消费者。方太公司实现五大人才培养项目，包括巅峰计划、飞翔计划、启航计划、群星计划、阳光计划等。而且方太还提出非常有特色的身股制，以员工为企业效力为前提，如果员工离开企业，股份不能带走也不能变现。身股的发放完全按照技术或管理等级进行，职级越高，得到的身股就越多。

当然，中国传统企业文化中也有一些问题。比如，“好酒不怕巷子深”的产品观念，不注重传播、不注重宣传；“同行是冤家”的狭隘的竞争意识；以“三纲五常”为代表的不尊重个人的管理思想，“中庸之道”的调和哲学，“小富即安”“因循守旧”的不思进取态度，这些是我们需要进行批判的。

简单概括一下中国优秀企业的精神层面的特点。富强中华的共同理想、以人为本的管理思想、科技兴企的发展思路、开拓创新的变革精神、诚心诚意的服务态度、追求卓越的竞争意识、合法求利的效益观念、艰苦奋斗的优良传统、唯物辩证的策略思维、走向世界的战略眼光。这都是值得我们学习的。

举个两个例子。一是娃哈哈的“家文化”。宗庆后提出，凝聚小家、发展大家、报效国家。现在，娃哈哈员工的收入比创业之初涨了100多倍，所有的员工都有良好的福利待遇，娃哈哈分给单位员工的住房达1000多套。在刚修建的浙江海宁基地，还兴建了一批专门为外来务工者提供结婚用房的住宅楼，确实把人心笼络住了。二是比亚迪的“家文化”。比亚迪强调福利留人。“尊重人、善待人、培养人”的家文化成为比亚迪企业文化建设的重心。它在工业园区建设住宿区、食堂、超市、娱乐设施、运动场所，甚至还有图书室、电脑培训室、洗衣房等。而且比亚迪投资兴建了现代化的高档小区——亚迪村。公司中高层管理者大多数住在这个小区里。小区有幼儿园、健身房、超市、露天泳池，环境静谧清幽，成为公司“家文化”建设的经典案例。而且公司和深圳最好的中学——深圳中学合作办学，创建亚迪学校和亚迪幼儿园。各个园区之间有免费班车，提供零首付购车政策和私家车补助。比亚迪员工住公司的房子、开公司的车、小孩上公司的学校，同时在工作中又能感受到公司的团队氛围和远大梦想。公司提供给员工的不仅仅是前程远大的工作，同时也是一个温暖的家。

三、  如何构建企业文化

首先我们要建立共识，用美好的愿景凝聚人心，制定企业战略目标。战略目标就是企业长期性、关键性、根本性的愿景。第二，树立共同的价值观，这是实现战略的方法。第三，理念相同才能行动一致，这是实现战略的途径。中铁二局新运公司提出一个口号：“干一项工程，树一方信誉，交一方朋友，占一方市场”，我非常赞同。

精神文化的建设是企业文化中的理念识别系统，包括企业的使命、企业的愿景、核心价值观和企业精神。企业精神，主要指我们是什么样的人；宗旨，指选择市场及存在的价值；使命，指在宗旨所规划的方向，必须完成的阶段性任务；价值观，是建立共识及愿景的核心基础；愿景，是宗旨或使命实现时的景象；经营理念，是指经营中如何做；企业作风，指的是做当中怎样行。

企业文化建设是优秀企业的核心文化，包括有远见的领导层、客户至上、组织和员工的学习成长、使员工和合作者不断增值、灵活性、定向于未来、管理创新、依据事实进行管理、承担社会责任、结果导向和创造价值、系统化思考等。

举个例子，全聚德百年长寿文化基因。全聚德提出“一生只一次，一次记一生”的服务理念。很多人到北京来旅游，可能是一次，也可能很多次，但是一次就让他记住一辈子。全聚德在“全而无缺，聚而不散，仁德至上”的企业理念中，在管理理念上，提出“目标宏大，业态互补，战略互动，管理严细”；在经营方针上，提出“鲜明的个性，丰富的品牌，至诚的服务，浓郁的文化”；在文化风气上，提出“崇尚仁德、天然和合；自信从容、雷厉风行；勤学善思、求真务实；团结协作，荣辱与共”。这是全聚德的百年长寿文化基因，保证企业基业长青。

制度文化包括人力资源政策、管理原则、规章制度、管理者素养与领导艺术、全体员工行为规范等，形成统一的精神风貌。

物质文化包括标识的设计和传播，如公司名、公司徽、公司歌、公司经营商标等；公司用品，如纸、笔、信封、文化袋、饮水杯等的设计制造；公司宣传、内部网站，等等。

 

 第四讲  企业社会责任管理

一、  企业社会责任的内涵

当前，中国现在处于经济转轨、社会转型时期，在文化方面也存在着冲突，社会道德、政府管理力度、企业家素质等方面也带来一些问题。

企业社会责任内涵，是企业承诺持续遵守的道德规范，为经济做出贡献，并且改善员工及其家庭，改善当地整体社会、社会生活的品质。也就是，企业或组织在赚取利润的同时，必须主动承担对环境、社会、利益相关者的责任。其表现包括：在制造产品上，产品责任、产品安全、产品品质；在营销活动中，做诚实的广告等；在环境保护方面，符合ISO14000的规范；在员工成长方面，提供教育、训练、好的工作环境、福利设施、平等雇佣、升迁机会，等等。

全球性苏利文原则，是指企业在其所存在和营运的社会中能够符合经济、社会、政治上的公平正义。支持人权；鼓励全方位的平等受雇权；训练并提升弱势成员成为技术、督导和管理人员；改善社区，等等。

企业社会责任的定义虽然无法作一个标准化的规范，但在各方面研讨后，也会产生共识，成为一个公司的核心价值，其内涵包括人权、员工权益、环保、社区参与、利害关系，等等。比如，宝钢积极参与社区建设，首钢集中识别利益双方，江淮汽车完善员工安全健康管理。

企业社会责任的六大体系就是要善待股东、善待员工、善待客户、善待环境和资源、善待合作伙伴（供应商）以及善待社会。

二、  企业社会责任的本质

新定位——重新定义企业与社会的责任关系。在计划经济体制下，企业办社会，弱化了企业的经济责任。在市场经济中，出现了另一个极端——企业专注经济责任、忽视社会责任。我们强调，企业与利益相关方的和谐发展，即：企业要考虑供应商、政府、社区、其他利益相关方、员工、客户这六方面的利益关系。

新目标——重新定位企业的发展目标。履行企业社会责任，让利益相关方和谐发展，保持企业的可持续发展。

在不同的竞争阶段，企业社会责任的本质是有差异的。市场导向竞争，经营目的是对股东负责，竞争法则是对客户负责的价廉物美，管理对象是产品及服务，管理目标是质量改进，管理体系是ISO9000（1987年发布），经营理念是股东公司。环境导向竞争，经营目的是对股东和环境负责，竞争法则是对环境负责的价廉物美，管理对象是产品及服务+环境，管理目标是质量改进+环境改善，管理体系是ISO9000+1SO14000（1997年发布），经营理念是环境股东公司。全面责任竞争，经营目的是对包括股东在内的利益相关者负责，竞争法则是对利益相关者负责的价廉物美，管理对象是产品及服务+环境+人，管理目标是质量改进+环境改善+人本关怀，管理体系是ISO9000+ISO14000+1SO26000（全面管理体系），经营理念是利益相关者公司。

举个例子，伊利集团：履行社会责任，成就责任为先的领袖企业。伊利集团的健康中国社会责任体系包括核心理念、核心范围、沟通工具、利益相关者感受。健康中国社会责任体系从三个方面着手：一是责任方面，提出产品的健康安全，企业、员工、奶农的健康发展；二是公益方面，提出在青少年、环境、社区三大公益领域作出长期贡献；三是慈善方面，在国家、社会和特定群体、个体需要帮助时伸出援手。

伊利集团履行社会责任，实现可持续发展的方式有：建立成功的伙伴关系；通过继续教育和创新，提升价值；开发环境友好的产品，提高用户满意度；通过完善的经济活动，使公司价值最大化；为解决全球问题作贡献；有效的社会贡献，实现信誉管理和业务持续发展；通过双赢合作，提高竞争力；公平经营，遵章守法。

三、企业如何强化社会责任管理

一是对股东负责。也就是，使股东的投资获得利润最大化。这是对投资负责或者说是经济责任。万向集团提出“为股东创造利益，为顾客创造价值，为员工创造前途，为社会创造繁荣”，并以此为企业社会责任战略的目标。

二是对供应商负责。供应商分为：交易型供应商、战略型供应商、大额型供应商。对供应商负责，是指让供应商更多地参与新产品的开发，让供应商参与到企业管理中来，共享机密信息，共同制定长期的发展规划，合作财务分析，灵活处理。

三是对消费者负责。一般来说，不满意的顾客中有90%的人不会给公司写信。而公司每收到一份投诉信，就至少有25位顾客存在同样问题，其中1/4属于严重问题。如果顾客的投诉得到解决，有一半以上会继续与公司交易；如果顾客感觉到投诉被快速解决，这个数字可能上升到95%左右。研究表明，消费者因为服务问题而改变对供应商选择的情况是因为价格或产品质量问题而改变供应商选择情况的6倍。也就是说，争取一位新顾客的成本相当于保持一个现有顾客6倍以上的成本。所以，不能只顾降低生产成本而忽视对消费者的责任。翠微集团提出特色的“家人式”服务理念，推出了“零环节、零距离、零遗憾、零风险”的“四零”标准服务。

美国国家标准协会与美国质量协会将质量定义为“一种产品所具有的能够满足顾客需求的特征和特性的总和”。也就是说，企业提升消费者满意度，实现对消费者的责任，关键在于产品自身和服务的质量。

实施全面质量管理与传统管理是有区别的，体现在战略计划与管理、不断变化的与顾客关系、组织结构、组织变革、团队合作、激励机制与工作设计、管理层与领导传统管理等方面。

四是对社会效果和环境效果负责。现实生活中，企业活动带来负面社会效果和环境效果的事例屡见不鲜 。

五是要对员工负责。现今的劳资关系主要由三方面构成：雇员及其工会，工会对企业组织起到监督作用，并接受组织领导；雇主及其组织，根据双方签订的雇佣合约约定；政府，对雇主和雇员之间的冲突做出调停。在这方面，TCL并购阿尔卡特的案例是比较典型的，怎样对外方人员进行管理，当时遇到了很多困惑和问题。

对员工负责不仅体现在履行社会责任的道德层面，而且能更好地改善劳资关系、提升企业的竞争优势。也就是，怎样持续获得财务、市场、营销方面的竞争优势？万向集团提出“留住骨干人才”，根据工作年限，对员工进行股份和奖励激励。这是对员工负责的一个典型案例。

对员工负责不仅体现在薪酬上，还关系到员工工作与生活的每个层面，如：工作上的培训和轮岗制度，生活中的休假，医疗，心理健康，等等。日本丰田公司在这方面做得非常好。

对员工负责还包括有合理的工资福利制度、安全良好的工作环境、透明诚实的管理机制、尊重员工、听取员工建议、定期培训等。健康和安全是企业管理中必需的一环。

六是对慈善捐赠负责。企业慈善捐赠主要有以下三个方面：第一，直接捐赠，即企业直接将资源捐赠到公益项目；第二，第三方捐赠，企业向第三方如红十字会、慈善会、政府等投入资源，由他们有的放矢地投入不同领域的慈善活动；第三，企业基金会，即由企业出资设立慈善基金会，来负责和管理企业的慈善事业。目前，我国企业慈善捐赠方式以第三方为主，受众的主要主体包括各地的红十字会、慈善会、各类基金会以及其他慈善组织。而企业慈善基金会是西方慈善的主要运作形式。

谢谢各位。

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责任编辑：李荣丽

文章来源：http://www.71.cn/2018/0706/1008253.shtml