新时代背景下的企业创新

 

今天我们谈一下企业创新的十个问题。在谈问题前，我们先来了解一下创新的基本背景。

前言 创新的背景

创新的基本背景，主要包括：创新的压力与创新的信心。

（一）创新的压力

创新的压力概括起来是两个方面。第一，经济转型异常困难。从经济发展速度的角度来讲，我国经济增长速度由高速向中高速转换。从高速到中高速转换的一大影响就是竞争性质和竞争方式的变化。换句话说，因为以前经济发展速度比较高，即使有竞争，企业也可以都活下去。但是，现在不一样了，经济发展速度下来了，有的企业还可以生存发展，有些企业根本难以生存，这个时候大量的兼并、收购、重组甚至破产都是不可避免的，这样的过程对很多企业来讲是非常痛苦的，这也就倒逼着我们去创新。

我们所熟悉的正在成为过去。40年以来，我们熟悉的是什么？擅长的是什么？主要是产品制造。我们能够以较低的成本制造出高质量的产品，不但在中国销售得非常好，在世界各地也有非常好的表现。但是，这种情况正在发生深刻变化，现在我们所需要的不仅仅是制造，还要做更多创新工作，压力也很大。

第二，国际挑战之大前所未有。从国际关系来看，2018年以来，我们其实是很被动的，4月份的时候发生了美国制裁中兴的事情，到下半年华为又受到了一些压力。美国加剧了对我国部分企业的技术封锁。在这个过程中，有些人认为原因在于我们过于高调，引起了国外的注意。我们不同意这样的观点，这多少有点事后诸葛亮的嫌疑。其实，某些国家的真正意图并不是从2018年才表现出来的，而是很早以前就已经表现出来了。总体来讲，中美关系正在发生实质性的变化，从原来的接触到现在实际上是坚决遏制我们的发展。为什么会是这样？因为力量对比已经发生了改变，当然还会继续发生变化。他们担心被我们超过，所以就有这样一种对抗的状态。

当然，我们也没有必要惊慌。因为实事求是地讲，美国的竞争优势在减弱。当一个国家不得不依靠关税来提高本国企业的竞争优势的时候，说明其竞争优势已经比较小了。在全世界的很多领域里面美国其实是没有很明显的竞争优势的，比如，在轿车领域竞争不过德国。在这种情况下，美国的选择实际上是一种错误的选择。当然，美国在很多领域仍然处于技术领先的位置，我们绝对不能掉以轻心。所以，从现在看来，我们真正应该做的是丢掉幻想、自力更生，要把自己的力量发挥出来。同时，我们也要注意建立真正的统一战线，跟那些不愿意也没有能力封锁我们的国家、企业建立很好的合作关系。

从企业层面来讲，随着国内市场越来越开放，国内企业面临的压力也会越来越大，尤其是向跨国公司转变的巨大挑战。举一个例子，通用电气是全世界知名的企业，有很多重大的成就，比如说，80%的民用航空发动机是这个企业生产的，我们有三分之一的电力是这个企业的设备发出来的。这个企业在很多技术领域，包括航空发动机有关的新材料、燃气轮机等都处于世界领先地位。而且不光是技术方面，他们在管理方面也不断地进行创新变革，比如采用FastWorks体系，这是一套基于精益创业原则的体系，非常行之有效。

还需要重点关注的是国际化人才。一个大的公司，国际化是必然趋势，对于有效国际化来说，人才培养实际上是一个非常大的挑战。解决好员工在异国的工作环境问题，同时也要关注到员工的家属安置问题，企业需要做好相关的工作，而我国有这方面经验的企业还是少数。

（二）创新的信心

面对压力，我们有充足的创新信心。这些信心当然不是凭空而来的，而是建立在我们已经取得的成就的基础之上，换句话说，我们应该有充分的信心来进行更好的创新。

第一，在技术创新方面取得巨大成就。从产业角度来看，我国在航天、电信（设备、运营）、高铁、航空、航海等方面的技术创新走在了世界前列。从企业角度来讲，我们有一批在世界范围相当有影响的企业，如航天科技、航天科工、华为、中兴、大唐、徐工、隆基、振华重工（原振华港机）、远大集团、中石油、中石化、中海油、BAT等。

第二，也是我想特别说明的一点，我们新一代的创业者进行着以创新为基础的创业。一些受到非常好的教育的大学生、研究生包括留学回国的学生创办了一系列的企业。例如，国双科技。国双科技CEO祁国晟先生是清华软件学院毕业的学生。国双科技创业之初，就凭借先进的技术与微软开展了广泛的合作。这样的创新企业不是一般的劳动密集型企业，而是真正的技术密集、人才密集企业。我们的企业从开始就可以与非常有影响力的跨国公司进行比较平等的合作。类似的企业还有很多，所以我们应该有充足的信心进行创新。

接下来是今天的重点，谈一下创新的方法，我列了十个方面，现在逐一进行简要分析。

一、建立创新的基本条件

建立创新的基本条件，最主要的是开展有效的研究与开发（R&D）。这包括四个方面。

第一，一定要早做，否则效果就会受到影响。比如说人工智能。麻省理工学院在上世纪50年代就建立了成建制的研究机构来研究人工智能，所以现在波士顿地区是全世界人工智能特别是机器人研发的一个非常重要的基地。

第二，一定要舍得在研发上进行大的投入。没有人力、物力的投入，希望走捷径，一般来讲是不会成功的。

第三，以高素质的人才进行创新。我们需要建立一支非常优秀的科研队伍，有几个指标：一是质量要高，规模要大，作风要硬，有团队精神；二是熟悉理论前沿，尤其是受过良好训练，最好能够达到博士毕业的水平，否则很难掌握现代科技的最前沿技术，很多企业在这方面做得非常好，既可以自己培养这样的人才，也可以从国外引进；三是实践经验丰富，非常了解生产工艺和用户需求；四是能打硬仗，有理想，不怕吃苦。举个例子，胡伟武先生是龙芯项目的主要负责人，在总结龙芯CPU的开发经验时，他说,五年来，龙芯课题组为了按期完成任务、实现跨越发展，常年坚持每周上六天班每天工作十几个小时。不知有多少次，我在早上六七点钟打开实验室的门，发现有些人手里扶着鼠标就靠在椅子上睡着了。五年来连续高强度的加班使我们很多人的体力和精力都急剧下降，但我们现在落后这么多，条件也不如人家，如果大家都一样一周五天、一天8小时上班，我们很难赶上人家。我们唯有像当年“两弹一星”的先辈一样拼命，唯有像上甘岭的英雄一样敢于牺牲，我们才能不受欺负。

第四，积极利用企业外部的技术资源。这涉及如何处理好企业内部的技术能力培养与利用好外部的关系。内部的技术能力培养是一个前提条件，在这个基础上利用好外部资源才可以做得更好。现实中，我们往往会犯一些错误，比如说过于依赖外资，过于依赖合资企业，自己内部的技术力量不够，就想依赖别人，这种思想产生了很多负面的影响。

二、提高创新的有效性

创新需要有充足的人力、物力、财力的投入，但并非投入最高的企业，创新效果就是最好的。注重改善创新的过程、加强创新的管理，创新效果会更好一些。

提高创新的有效性有很多具体做法。比如，不断优化技术创新的组织和流程，采用先进的技术创新工具，坚持简单原则，坚持精细化原则，不断探索新的创新模式。

不断优化技术创新的组织和流程。举一个例子，运用“技术集成”方法可以让创新效率大幅度提升。一位哈佛大学的教授用“技术集成”概念研究了美国、日本和欧洲大型计算机企业的27个开发项目，发现美国和欧洲企业需要投入的资源远高于日本企业，前者需要456人/年，后者只需要188人/年。

 

需要说明的是，“技术集成”不同于集成创新，集成创新更多的是把不同的技术放在一起，把不同企业的能力放在一起，或者是把不同部门的能力放在一起。“技术集成”是为了解决同样一个技术问题，不同领域的专家一起合作，核心是多学科知识综合。

另外一个提高技术创新有效性的方法是坚持精细化原则，有很多不同的做法。一种是以多投入创新资源为基础的“精细化”。比如佳能公司，在很多时候同时建立2～3个课题组进行同一应用目标（可以使用不同技术方法）的研究。再比如，中石油如何在国外合作项目中让合作伙伴认识到中石油的方法更好、更有效？中石油的方法简单且有效，就是针对同样的地质资料投入更多的科研人员进行更为细致的分析，对油藏的认识就有可能更加全面、更加深入。换句话说，当别人用一个小时，我用两个小时；当别人用一台计算机的时候，我用两台计算机；当别人用一位科技人员在分析的时候，我可以用两位，甚至更多。另一种方法是以增加创新方法为基础的“精细化”。一位美国学者斯蒂芬·托姆克在研究中发现，为了提高创新的有效性，应该综合运用传统创新方法和新创新方法。比如，在轿车开发中，计算机模拟技术可以以更快速度完成很多创新活动，但在有些情况下，计算机模拟技术还无法实现对现实的完美再现。这个时候如果把传统的做模型的方法和计算机模拟方法结合起来，效果会更好。在制药行业，综合运用新的组合化学方法和传统的大规模筛选方法也可以提高发现新药的效率。

三、正确认识和把握创新的机会

作为发展中国家，我们的企业往往更倾向于比较成熟的技术，在这样的领域里面会有很多的机会。我用一个词叫“重新发明”，成熟的技术是非常关键的，但是在很多时候，竞争对手不愿意转让，他们认为竞争优势会受到威胁。这个时候怎么办？我们就可以重新发明。重新发明有很多的有利条件，当然要注意一点，不要侵犯别人的知识产权。从技术的角度来讲，在很多情况下完全可以做到这一点。比如，高铁的技术最开始就是引进的，但是后来经过我们自己的研究开发，重新发明，现在的核心技术我们已经掌握得非常好了。

但是我们不能仅仅寄希望于别人转让技术，特别是现在，各个国家之间的关系有了很大的变化，跨国公司也越来越把中国的企业当成主要的竞争对手，我们想转让人家的成熟技术，其实已经越来越困难了。

因此，除了成熟的技术以外，在新兴技术里，我们应该花更大的力量抓住机会，迅速走到技术前沿。比如，科大讯飞公司在自然语言的处理方面与哈尔滨工业大学的合作非常有成效，科大讯飞在中文语音合成、语音识别、口语评测等多项技术上拥有国际领先的成果。再比如，上世纪90年代中期，一种并行计算理论和并行计算技术兴起，我们抓住这个机会，中国高性能计算机今天走在了世界的前面，现在世界上运算速度最快的计算机是中国的高性能计算机。

四、兼顾计划内创新和计划外创新

对任何一个企业特别是大企业来讲，有两种基本类型的创新：计划内创新和计划外创新。

计划内创新就是设定一个发展目标，计划在未来几年实现销售额多少，利润多少，为此目标而相应做出一些技术创新和其他方面的创新。这是一个企业创新的主体，有很多方面的要求，也有很多原则。其中有一条我想重点说明一下，即：把技术发明与技术应用分开。因为技术发明是需要时间的，但它存在很大的不确定性，有的时候可能一年两年就做好了，有的时候可能要十年八年甚至更长时间。技术应用不一样，技术应用是把成熟的技术转化为有竞争优势的产品，那么它需要尽可能减少这种不确定性。如果把这两种不同类型的创新混到一起的话，绝大多数情况下会造成项目延期，有的甚至延期非常长的时间最终也不能完成。

技术创新、技术突破应该说是一个企业最核心的东西，如果做不到这一点，有些东西是很难落实的。比如，很多企业非常强调要“贴近市场、贴近客户”，这毫无疑问是任何一个企业都应该做的，但是问题在于如何才能做到“贴近市场、贴近客户”？相当多的企业是沿着这样一个逻辑来做的，即：先做市场调研，看到需求了之后再回来做相应的技术开发和产品开发。这个模式有时候是可行的，尤其是应用技术简单的时候，产品非常简单的时候。但是，在大多数情况下，这种模式是不适用的。一个企业真正要想“贴近市场、贴近客户”，应该更多地学习行业领先企业。比如，IBM、惠普的做法实际上就是我们说的做计划内创新，比较严格地把技术发明和技术应用分开，先把技术开发出来，当观察到市场上有需求的时候，他们可以迅速地把技术开发成产品。这才是真正的好的企业、优秀的企业应该做的。不是先看市场、再看技术，而是倒过来，先有技术储备（而且不是一代技术储备，是很多代的技术储备），这样可能更有主动性。

计划外的创新是企业的另外一种类型的创新，也就是计划内创新以外的创新。我们通过几个具体例子来说明一下。

第一个例子，英特尔公司在上世纪90年代初开发出来一套局部总线系统:Intel PCI BUS，它可以让计算机总线的速度提高4到5倍。但英特尔公司高层做了一个比较奇怪的决定，说现在最重要的任务是推出奔腾处理器，我们不想做像PCI BUS这样的技术。但是英特尔公司的一个下属部门说，我们的事业部业务前景比较暗淡，这个技术对我们来说是一个机会，我们想做。这就产生了矛盾：上面不想做，下面还想做。这种情况是很普遍的，关键是怎么处理问题。英特尔最终决定让事业部来做，最后还真把它做起来了，而且效果非常好。这个事业部1992年的销售额是2.4亿美元，1993年就降低到了2亿美元，因为做了这样一个新的技术，1994年销售额回升到4亿，1995年达到7亿，1996年达到了13-14亿美元，最后英特尔公司甚至为此改变了公司的某些策略。

第二个例子是3M公司。3M公司是一个非常有意思的公司，建立的前十几年一直亏损，亏了十几年以后就开始盈利了，他们的盈利很大程度上是来自一线的科研人员、销售人员、管理人员的聪明才智和创新。高层管理者在总结这个经验后就大力提倡在公司内部进行计划外创新，发挥员工的积极性、主动性。而且他们有制度性的规定，比如说科研人员可以把自己15%的时间用在探索自己喜欢的事情上，可以申请相应的资金支持，即便最后没有成果也没有关系。后来谷歌、IBM等公司把这个方法移植到了自己企业里面，也取得了很好的效果。

第三个例子，我国也有这样的企业，辽河石油勘探局的多分支井技术，也不是石油勘探局分配的任务，实际上是他们自己想做的事情，最后也非常成功。

五、建立创新的文化

建立创新的文化，包括：长期坚持；“容忍”创新中的失败；充分尊重研发人员的个性和工作方式；高度重视对科研人员的物质和精神激励；避免过于依赖数量化指标考核研发人员和研发工作；过于效率导向、低成本导向不利于创新研发；重视交流，重视个人的力量；企业最高领导要高度重视、亲自参与，等等。

比如，长期坚持。为什么要长期坚持？因为开发重大的核心技术是一件非常费时费力的事情，即使有良好的企业内外部的环境，一项重大技术从开始酝酿到基本成熟，可能会需要5-10年甚至更长的时间。索尼开发特丽珑显像管花了8年时间；方正开发激光照排技术花了十多年；大唐的第三代移动通信技术TD-SCDMA开发花了12年，如果算上90年代初期的开发，时间就更长了。

“容忍”创新当中的失败，其实不仅仅是容忍的问题，而是要接受它，甚至是喜欢它。IBM的例子非常具有启发性。一位很有发展前途的年轻经理花费了1000多万美元从事一项新事业，结果失败了，这位年轻的经理对IBM的总裁老沃森（Tom Watson）说：“沃森先生，我想您希望我辞职。”沃森先生的回答是：“不要开玩笑，我们不过是花了1000万美元使你受到了教育。”数字本身没有那么重要，1000万美元也好，100万美元也好，大家可以设想一种情况，如果这个年轻经理被开除掉了，IBM的其他那些员工们都会认识到，老板让我们创新，但当我们创新失败了，他就会解雇我们，那样的话，以后谁也不会再去创新了。

 

六、重视技术创新和管理创新的结合

我想举四个例子，分别是华为、北摩高科、远大集团和海底捞。其实，技术创新和管理创新并不能完全区分开，因为技术创新也是管理创新。

（一）华为

华为是一个非常优秀的企业，有非常强的创新能力。为什么华为有如此强大的创新能力？

第一，管理创新。华为在企业初期就制定了“华为基本法”，对公司的一些重大事项做出了规定，包括把企业的业务限定在电信设备行业，这使华为耐住了寂寞，经受住了各种诱惑的吸引，能够坚持在自己的主业里面发展。即使是后来开发了手机，但从大的范围来讲手机仍属于电信产业。

第二，员工激励。华为的员工工作不要命，为什么不要命？一方面他们有很好的志向，另一方面也是重要的、基本的原因是员工激励非常到位。

（二）北摩高科

北摩高科是一家规模较小但非常有特色的企业。有这样一句话,几乎所有新型飞机上，都有了北摩高科复合材料刹车盘。我们从它的产品、效益、做法的角度来看它的管理创新。他们公司的产品应用于苏30战机、波音客机、高铁等，其中，时速350公里高铁刹车闸片，32万公里零故障，性能和质量远超国外同类产品。企业效益非常好，2014至2017年三年的销售收入、利润额、税收分别为7.4亿、2.86亿、1.3亿，未来业绩预估会更好一些。北摩高科有这样一些做法。第一，主攻高端市场。他们主动放弃了“低端”市场，并不断拓展新领域。第二，坚持在质量和技术上要超越用户需求。我们经常讲满足用户的需求，而北摩高科要求“超越用户需求”。具体来讲，一是把技术创新放在首位，没有过硬的产品就没法与别人竞争；二是大规模投资试验设施，用他们的话来说就是“不要抱怨没人敢用你的产品，要主动进行极为严格的实验、验证”；三是改革、管理为技术创新服务作保障，吸引和留住核心技术人员，使他们成为股东、高管、董事；四是长期积累；五是对外合作，与清华大学、南京航空航天大学等都有很好的合作。

（三）远大集团

远大集团高管对于“大智移云”的相关问题，认为应该区分硬技术和“软技术”，要处理好二者的关系，如果硬技术没有突破，“软技术”意义其实不大。换句话说，如果没有一天建三层楼的技术，单纯的大数据、云计算可能没有那么大的帮助。他们提出“永远第一”的理念，正因如此，他们也拥有很多真正的“第一”，从1989年的全球第一台浮球式无压热水锅炉到2018年的全球唯一不锈钢芯板桥梁，已建成3栋芯板试验楼，1座芯板试验桥。

这个企业有非常特殊的企业文化，比如坚守“七不一没有”的企业道德底线，永远做到：不污染环境、不剽窃技术、不蒙骗客户、不恶性竞争、不搞三角债、不偷税、不行贿，没有昧良心行为。

（四）海底捞

海底捞应该是大家都比较熟悉的一家餐饮企业，他们的管理创新也有非常值得借鉴的地方。很多人认为海底捞的优势是服务好，因为去吃饭的人很多，等位的时间比较长，因此提供了很多的服务来缓解顾客的情绪。但海底捞最核心的竞争优势有两个，一是物流管理，因为物流管理好，所以食材的新鲜度都有了保障。二是尊重员工，同时员工的待遇比同类企业要高。

七、解决产业层面的创新问题

前面我们讲的都是企业内部创新，这当然是非常关键的，但我们长期以来忽略了一个问题，那就是产业层面的创新。自2006年，党中央、国务院做出了建设创新型国家的重大战略决策以来，我们取得了很大的成绩，但也依然存在很多问题，原因在于认识不到位。习近平总书记讲得非常清楚，真正的核心技术是买不来的。另外，我们在融入世界的同时出现了本土企业之间合作与创新联系和机制的断裂。所以，我们需要从理论上正本清源，解决产业层面的创新问题，如果这个问题不解决好，中国经济下一步发展就会遇到极大的挑战。

我们从一个比较抽象的问题出发，即：一个产业、一个企业能够比较好地进行创新与发展的原因究竟是什么？回答这个问题有两个基本理论：第一，零部件、装备供应商和制造企业之间的关系（B2B）；第二，制造商和用户之间的关系（B2C）。

下面这个理论框架可以更清楚地说明这个问题。具体来讲，零部件供应商、生产商和用户（无论是个人用户还是组织用户）之间的关系有三种不同的状态。第一种状态是非常理想的状态，就是零部件供应商和生产商、生产商和用户之间形成良性循环，即：用户愿意买制造商的产品；制造商也愿意用本土的零部件供应商的产品；零部件供应商也积极配合生产商进行生产。第二种是勉强维持的状态。用户不能说喜欢生产商的产品，但不会抛弃；生产商也不抛弃本土的零部件供应商提供的产品；外资的零部件供应商没有办法完全控制国内生产商。第三种是困难状态。本土的个人也好、企业也好，不愿意用本土企业生产的产品；本土的生产企业在生产产品的时候也不愿意用本土的零部件供应商的产品；在这种情况下，由外方零部件供应商来供应零部件，往往就控制了本土的生产商。我们用这个基本理论模型来分析中国的产业，可以得出这样的认识：传统轿车产业处于困难状态；高端IC、核心软件、历史上的大飞机也处于困难状态；卡车或新能源车处在维持状态或向理想状态过渡的状态；现在的大飞机也处于维持状态或向理想状态过渡的状态；相当一部分家电、部分工程机械、部分钢铁、水泥、高铁形成了良性循环；电信设备基本形成了良性循环。

以轿车整车与零部件企业为例，由于整车产业处于一个不太有利的状况，导致汽车零部件产业发展得也不太好。在2017年全球汽车零部件配套供应商百强榜上，中国企业有五家入选，但这五家从排名看，最高的是第14位，最低的是第93位。更重要的不在于名次，而是中国入围的零部件企业是以单一零部件为主，而国外企业更多的是综合性零部件企业，所涉及的产品囊括了整车的动力、底盘、车身、电器四大部分的所有零部件，甚至可以提供整车开发以及整车生产的配套工作。

八、争取国家的支持

对于研发投入（R&D），国家应该投入多少？企业应该投入多少？历史数据可能会帮助我们更好地理解这个问题。在上世纪50年代、60年代、70年代这30年的时间里，美国联邦政府在R&D上的投入占整个社会研发投入的50%左右，其中60年代，政府的投入远远大于企业。

关于“市场保护”，长期以来，媒体也好，教学也好，都不愿意提市场保护，甚至一提市场保护就认为是闭关锁国，是落后的思想。这个认识是非常偏颇的，甚至根本就是错误的。德国在没有发展起来以前高度保护自己的市场，美国在发展起来以前也保护自己的市场，直到现在也保护自己的市场，日本在发展过程中长期以来高度保护自己的市场。麻省理工斯隆管理学院迈克尔·库苏马诺教授在对日本汽车工业的研究中得出的结论非常值得我们思考。从1960年到1980年，日本市场上卖的所有轿车，只有不到1%的产品是进口的，99%以上是本国生产的，而且日本的汽车行业主要是自己的企业，虽然企业间有一些合作，但是没有合资，这使得日本的汽车企业最终发展起来了。这和我们的情况非常不一样。从管理学上来讲这是一个很简单的道理，当一个企业的能力、水平不够的时候，没有市场保护就不可能发展起来。我们应该对这个问题进行深入的思考，企业有责任、有义务向国家反映这种情况，让国家了解情况，尽可能争取国家的支持。

九、大力弘扬企业家精神

企业层面的创新，特别是产业层面的创新，如果没有弘扬企业家精神，恐怕很难实现。举个例子，有人对体制机制的抱怨很多，我是这样理解的，在现有的体制机制条件下,敢于突破限制、敢于闯出来一条新的路子，这才叫企业家。如果等着体制非常完善了，机制非常完善了，再来创新，谁都可以，那就不是企业家了。所以，这是一个认识问题，也是一个非常现实的实践问题。

十、高度重视国有企业的创新

为什么要单独提国有企业的创新呢？近年来，我国企业的技术创新意识不断增强，能力不断提升，效果也越来越显著，以企业为主体的技术创新体系逐步得到了完善。国有企业在我国科技创新体系中起到举足轻重的作用，从实践角度来讲，成绩颇丰，比如：特高压输电技术、高铁系统、3G/4G/5G无线通信技术、西气东输工程、三峡工程、港珠澳大桥工程、神舟系列飞船、蛟龙系列深海探测器、高性能计算机、红旗系列防空导弹武器、东风系列弹道导弹、歼-20、运-20，等等。

最后我们要强调的是，创新是永无止境的，学习也是永无止境的。比如，产业演化有其基本的规律，哪些是挑战，哪些是机会；大企业如何发展新的业务，因为任何一个企业都是要不断地推出新产品、新业务，才能够发展；小企业的创新发展与大企业是不一样的；如何探索原始性创新；如何提高创新的领导力。这些问题都需要我们更系统地进行学习。

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责任编辑：李贤博

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