刘峰：领导力与执行力

 

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领导的管理工作千条万绪，主要有两件大事：一是出主意，就是决策；二是用人。决策的重点在于选择。首先，要选合适的事，做什么。第二要选合适的人。一件事让我去做，可能跟别人不一样。同一件事人选对了，事就做成了，人选错了事就做砸了。选人与选事尽量同时考虑。第三，选择合适的力度。比如国资委对国有企业的监管力度多大是好，国资委的权力要适度。第四，选择合适的角度做事情。从哪切入？角度选得好会事半功倍，国有企业的改革下一步应该选择好切入点。第五，要选择合适的方式方法。第六，选择合适的时机。时机要选得好，否则就老觉得上级不支持，下级不配合，群众不理解。时机一旦错过，最好的决策也会变成废纸一张。决策是系统的工程，今天我们好好理一理思路。

选择的重点是打开空间。打开思维的空间，才能打开选择的空间，才能打开事业发展的空间。咱们中国人往往喜欢“一”：国有企业张总一言九鼎，能干；赵总一锤定音，果断；班子开会一致通过，团结；女孩子找老公，一见钟情，运气。我们很讨厌“多”，对“多”用了很多不好听的词，如七嘴八舌，乱七八糟，不三不四来形容“多”。但是，没有“多”就没有创新，没有“多”就没有选择。

当年朱镕基总理曾经讲过，国有企业第一是管理，第二是管理，第三还是管理。没有打开空间的国有企业太需要对管理人员进行激励、约束、监管，需要给普通工人以社会保障。

管理创新需要领导的领导力。我这里提出十个“力”，大家一起思考这十个“力”当中哪两个是重点？一是正确的判断形势的能力，总揽全局的能力。二是洞察力，就是发现问题并且能够快速、准确地做决策的能力。三是创新能力。四是知识能力。五是发动群众的能力，激励的能力。这是中国共产党特别成功的地方。六是凝聚力，组织群众、形成合力的能力。这也是中国共产党特别成功的地方。激发是向外张扬，凝聚是向内聚集。七是影响力。这是领导力的非常核心的部分。八是应变能力，应对市场、政策等方方面面变化的能力。九是与职务相关的职权力。十是个人的能力、品德、经历、经验、人格、个性等相关的软权力。软权力是属于个人的，硬权力是组织赋予的。

对于当领导来说，十个“力”都需要。按照毛泽东的做法以及我的经验，决断力和影响力是两大重点。决断力与决策相关，影响力与用人相通。这两个是今天讲课的重点。

解析“四个概念”

管理有四个层次，一是先理后管。先把思路理顺，然后给下级讲清道理，该干什么，不该干什么，能干什么，不能干什么，为什么要这么干，局长跟处长讲清楚，处长对科长讲清楚；要给大家讲清楚道理；要更加理性、理智，不要动不动就情绪化。中国人讲道理，道理讲清楚，他听你的。二是多理少管。三是管、理结合，理中有管，管中有理。四是管理的重点是理而不是管。如果管理的重点在“管”上，如果道理没有跟下级讲清楚，越监管下级越反弹。江泽民说得好：管理一定要研究工作的特点和规律，为什么要这样管不能那样管。

管理的重点是决策，我要把决策的概念给大家讲清楚。

决策中的“策”就是出主意。我们一说出主意就想到专家，那是不对的，应该放开思维，更多地听听在第一线工作的干部群众的意见，然后再决策，“决”就是选定主意。军事家叫定决心，下决心，即指拍板。

要多策少决。多策就是让更多的人参与民主决策，少决就是减少领导者，“决”的人少，才能够减少扯皮。管理的重点是理，决策的重点不是策而是决，要果断地选择、拍板，做出正确的决定。

关于领导，要先领后导，一级一级给下级做出榜样，这叫领。下级走不动了，要引导，不会干了要辅导。上级还要对下级进行检查、督导，领导的含义很多是督导的导。还有就是慢慢地引导、疏导。上级对下级还要有教导，这都是领导的含义。

关于领导，中高级领导还要多导少领。领和导，导是重点，指导、引导、辅导。有时候还要劝导，导是柔的，是尊重下级的，是最适合21世纪的管理方式。

领导的重点是激励。关于激励，要先激后励。第一阶段是“激”，就是激发、发动，让他想干、喜欢干。第二阶段是“励”，工作之后符合领导的意图，符合领导的决策目标，给他掌声，给他奖励，给他提拔。

激励重点应放在励上，励得好了，好的行为就会连续发生。给他鲜花是激还是励？事前给的就是激，事后给的就是励。我们要好好思考鲜花是先给还是后给？今后国有企业真正的薪酬激励应该建立在业绩考核的基础上，先给激再给励，再激再励就可持续。

创新思维要做到“四个转换”

管理的创新、领导的创新，要做到四个转换。

第一，由用小看大转向用大看小。有些领导看问题、想事情倾向于用小看大，立足于本单位的“小”，外面世界之“大”，这样就很容易坐井观天，造成决策失误。有些领导看问题、想事情的时候能摆正位置，把本单位的具体情况放在一个大的背景下去考虑，作出果断正确的决策。我们一定要知道，企业是小，市场是大。用大看小就是市场观点，是市场导向，用大看小才能看到我们的优势，我们的不足，我们的方向。用大看小是现代意识，是领导的眼光。

第二，由排斥差异转向重视差异。我们常讲男女都一样，但男女除了政治层面上、人格上一样外，我们不能忽视男女存在的差异。今天的管理要讲男女不一样，这才是现代管理。男的逛商场30分钟烦，60分钟累，超过70分钟要发疯了。女的逛商场30分钟刚开始，60分钟才进入购物的状态，一边购物一边享受环境，一边考虑如何把工作做好，如何把家里的事做好，事业家庭两不误。一般来说，女性有四大优点：第一，亲和力。女性的亲和力比男人高4分，21世纪的管理恰恰需要亲和力。第二，做事认真、细致。第三，敏感，第六感强。第四，善于协调兼顾。女性比男性更加注重健康、生活、家庭、子女等一些根本性的问题。和谐社会，她能够协调，两不误，兼顾、协调得好。凡是跟人打交道的职业，女性通常比较适合，当老师，做保险，搞文学、艺术。艺术是女性最适合的。

男人的优势也非常明显，14个数学家中有13个是男人，只有1个是女人，中国、日本、欧洲、美国全是这个比例，而且女数学家通常比不过男数学家。还有，11个物理学家中有10个男人，1个是女人。女性往往在情感思维、悟性方面有优势，在抽象思维方面不占优势。我们就是要找到差异，才能更好地管理。

我们大多数人都熟读《西游记》，唐僧西天取经，就很重视差异。孙悟空火眼金睛，七十二般变化，是技术骨干。猪八戒有三大优点，第一，心理素质好，情绪稳定。马上就要下油锅了，被捆起来的猪八戒居然还睡着，为什么能睡着？他相信“领导”会派人救他。第二，人际关系好。该请示请示，该汇报汇报，师傅师傅的叫个不停。第三，吃苦耐劳。猪八戒适合在企业里搞市场营销，在政府机关搞外交。沙和尚勤勤恳恳，是实干家。三个人的能力、出身有着明显的差异，但每一个人都找到一个合适自己的位置就能创造出很大的效益。

1939年10月，毛泽东在《〈共产党人〉发刊词》中提出关于中国革命三大法宝的论述，他指出：统一战线，武装斗争，党的建设，是中国共产党在革命中战胜敌人的三个主要的法宝。为什么把“统一战线”作为第一法宝？在革命的大军里，你家是北京，我家是河北，你大学读完，我私塾没念，不管少林寺出来的许世友，还是地主家出来的林道静，只要你拥护抗日，大家就一起救亡图存。共产党以博大的胸怀把中华儿女集中起来，一步一步走向成功。

改革开放时期，邓小平容忍差异，不仅有国有企业，民营企业也可以生存发展。十六大党章中写道：中国共产党不仅是中国工人阶级的先锋队，也是中华民族全国人民的先锋队。不管你在国有企业还是在民营企业，只要拥护共产党的章程，就可以加入共产党。这就是重视差异，扩大执政基础、群众基础。咱们现在要构建和谐社会，越来越重视差异，“和而不同”，这才是真正的创新。

第三，由单向思维转向多向思维。北京交通拥堵，路拓宽了，车更多了，路再拓宽，可还是堵车，这是因为我们的思路没有打开。我们一直在修环路，2006年北京人代会上，已经有代表建议北京市政府加快考虑修七环。为什么不能多修一点放射线、联络线或单行线呢？

管理是真正的科学，一定要结合实际。美国人称管理学之父的杜拉克（近两年他的名字也翻成德鲁克）已经于2005年11月15号去世，他认为企业管理、政府管理是相通的。杜拉克说管理要多向思维，他说管理是五个方面的管理。第一，管自己是管理的起点。领导者、机关干部一定要管好自己的心态，积极、自信、情绪稳定，还要管好自己的品格、道德行为。第二，管下级是管理的重点。管企业、管下级有两大重点，一个是激励，一个是约束监管。孙悟空有能力，就给他金箍棒，给他舞台，让他表现；但也要约束它，给他念紧箍咒，不能一不高兴就回花果山。第三，同志之间一定要多配合协作。对待处室的工作应该是积极的竞争，你追我赶。第四，管上级就是影响上级，积极地影响，这是管理的难点。处长要主动跟分管领导沟通，赢得上级对你的支持、认同。第五，管外部是管理的亮点。国有企业的效益都是在外部创造的，整合外部的资源，利用外部的关系，回避外部的风险，抓住外部的机会。

第四，由单脑思维转向多脑思维。多向思维要靠大脑，要多脑思维。什么叫多脑？我概括三句话，第一个叫做“人脑加电脑”。电脑叫电子政务、电子商务、网络技术，电脑帮助我们收集、加工信息，帮助我们提高工作效率。第二个更重要了，“内脑加外脑”。外脑就是出主意的人，指专家也指普通老百姓。内脑就是领导，外脑出主意，内脑选主意。就如何利用外脑，我送给大家三句话：听多数人的要广，有男有女，有老有少；少数人商量要细，这少数人就是内行、班子成员，一定要细细的商量；对个人分管的业务决断要快，协商后要当机立断，别犹豫。

第三个是“左脑加右脑”。江泽民同志曾说过，领导干部文科出身的，要多读一点科技的书，理工出身的，要多读一点文史的书，要调整知识结构。2005年省部级高官调整，学文科的占60%，今年远远超过三分之二，这都是主流媒体报道过的。江泽民同志说，现代化建设的初期理工出身的工程师专家在政府当领导，中国外国都一样，随着社会的深入发展，机关工作慢慢也需要有一些人文的知识、管理的知识，这是世界的潮流。

人的大脑分为左右两部分，左脑的优势是语言、逻辑、数学；右脑的优势是人文、艺术。孩子右脑好就让他搞艺术，左脑好就搞技术，左右脑都好让他当领导干部，这可不是开玩笑。美国加州大学脑科科学实验室有一个专家叫斯佩里，从事裂脑人研究。裂脑人的左脑右脑分裂，比如天才指挥家周舟，右脑好左脑不好。斯佩里在研究中发现，左脑右脑有严密分工，右脑是艺术脑，负责形象思维、知觉思维、情感思维，而抽象的数学计算在左脑。

高层干部应该主动求变，从变化中寻找发展的机会，越是高层越应关注时局变化；中层干部要应变，关注人际关系的沟通协调；基层干部不希望多变，最好是只有工资变，其他不要变。高层关注目的，中层关注目标，基层关注方法。高层关注战略，中层关注战术，基层关注技术。高层关注结果，这件事做了会有什么样的后果，好的结果落实它，不好的结果回避它，回避不了就不要做。中层关注是过程，处长们都是很辛苦的。基层关注事情的细节。

高层领导做事要从容，遇到事情让下级、基层表达观点，把本事露出来，要激励他们、引导他们。遇到事情，当局长的先发表意见，那下级还怎么说呀。领导要学会“偷懒”，要腾出精力考虑重大问题。越是基层越要忙，忙了水平才能不断提高。中层干部要学会协调，要让上级有时间听课、考虑重大问题、制订规章制度、到基层调研。有个别的中层干部协调得上级围着他团团转，下级却整天没事儿干，这就协调错位了。

高层要关注价值，这件事值得吗？正确吗？中层要关注落实，讲究多快好省。基层要关注自己的业务。高层在关键时刻要敢于负责任、承担风险、果敢果断，这叫胆商。中层应该注意协调人际关系、人际交往，这叫情商。基层要精通业务，胜任本职工作，这叫智商。我们天天讲德才兼备，一般干部要以才为主，处以上的干部德才兼备，以德为先。

 

领导干部能力素质的“三个提高”

接下来我们讲“三个提高”，提高胆商、情商、智商。

领导一定要用决断力，要避免“布利丹效应”。布利丹效应又称布利丹毛驴效应。布利丹效应是从一个外国成语引申而来的。14世纪，法国经院哲学家布利丹，在一次议论自由问题时讲了这样一个寓言故事：“一头饥饿至极的毛驴站在两捆完全相同的草料中间，可是它却始终犹豫不决，不知道应该先吃哪一捆才好，结果活活被饿死了。”后来，人们常把决策中犹豫不决、难作决定的现象称为“布利丹效应”。

布利丹效应有三大特点。第一，追求最优。这样往往会一再丧失机遇，因此国有企业要一步一步的改革。小平同志曾说过，在社会主义初级阶段，要让一部分人先富起来。第二，最乱。情绪乱、思维乱，选择的标准乱。第三，最慢。问题的发现慢，决策慢，执行慢。怎么避免“乱”和“慢”呢？管理的“理”还一层含义是排序，先干什么后干什么。在工作中要抓主要矛盾，牵牛鼻子、抓关键环节，这都是排序。什么叫管理？管理是追求秩序的。

决策难在选择，选择难在标准，而不是难在方案多，多个标准难在排序，谁是第一标准、第二标准。就拿找老婆的标准来说吧，第一个标准是智力好，智力遗传很重要，虽说男女都遗传，但母亲是孩子最早的老师，母亲的遗传太重要了。第二个标准是性格，性格好有利于家庭和睦、团结、可持续发展。第三，要兼顾相貌。不漂亮可以，但是不能特别不漂亮。

选任要有标准，多个标准要排序，要注重品德、能力，尤其是沟通协调的领导能力。比如，选一个办公室副主任，不是选大学教授，不用过多强调学历。

排序难在理智。什么叫理智？过去说“家有三件事，先捡急事办”，这个话错了。急事要缓办，在桌子上放半天，多想想会考虑得更周到。按照工作的要求、实际情况，哪件事重要先办哪件事，这叫排序。“急事先办”那是情绪化的表现，人的情绪像钟摆一样，摆到最高点兴奋、激动，容易失误，摆在最低点消极、焦虑，更容易失误。我们一定要知道，影响日常工作的不仅仅是智力，情绪的影响更直接、更明显、更强烈。调控情绪是一个基本功，对各级干部都有用，一定要把情绪调整相对平稳。

什么是胆商？当领导就要敢于担责任，要有胆略、气魄、勇气。为了大家好懂好用，我这里给六个定义。一是敢于面对逆境、困境，能够寻求突破的人胆商高。大家都知道，小平同志是三落三起，遇到困难能突破。二是敢于面对压力，能把压力变动力的人胆商高。三是敢于面对变化，胆商高的人遇到变化很兴奋，善于从变化中找到机会。四是敢于面对竞争，寻求创新。五是该放弃的要放弃。六是敢于承担责任。

什么是情商？第一，自知之明。知道自己的职责和使命，知道自己真正的优势是什么，知道自己的缺陷，尤其是致命的缺陷。

第二，自我管理。情商高的人能管住自己，一管自己的心态，要积极；二管自己的情绪，要稳定；三管自己的时间，要有序。情商高的人心态是积极向上的，情绪是稳定的。机关工作忙忙碌碌，请示、汇报、检查、评比，一天到晚都是事，所以一定要管好自己的时间，要有序。

第三，识人。骏马行千里，犁田不如牛。要识别能力，识别品德，识别距离远近。这个距离不是空间距离，而是心的距离、感情的距离、人际关系的距离。有的人天天围着你转，内心离你很远；一个人虽不常跟你见面，他还是佩服你、拥戴你，离你很近。

第四，协调管理。跟上级协调，主动沟通；与同级沟通，竞争协作；与下级沟通，对下级多点服务，下级就会对你主动服从。

情商有四大特点。第一，情商高的人亲和力强。第二，适应性强，在这一点上男女都一样。留在机关你适应，派去企业你也适应，那就是情商高。第三，对人对事富于敏锐性。能敏锐地发现问题、发现苗头。第四点，有道德。有德的人才叫情商高，情商一定强调有道德。

什么是智商？精通业务、胜任本职工作，科学理性地判断形势、市场，善于理论思维、战略思维，善于学习，都叫智商。

我结合实际给大家讲一讲。高智商的人适合搞技术；高情商的人适合在企业里搞营销、接待；高智商、高情商这种人适合搞管理。高情商、高智商、高胆商“三高”的人适合当领导、高管。

在这个问题上为了大家印象深，我给诸位补充一个定义，什么是学习？联合国关于学习的定义有四点：第一，学会生存。企业、个人先生存后发展，适应环境、适应变化、适应压力，学会生存。学会生存首先就是提高胆商，让孩子参加夏令营、冬令营都是拓展训练，都是提高生存能力。第二，学会沟通，适应复杂的人际关系。第三，学会学习，掌握学习方法。过去我们说某人学习不认真，看书看个题，看报看个皮，其实他会学习，一张报纸有必要从头看到尾吗？没必要。第四，学会技能。

提高执行力的“四个重要”

下面讲如何提高执行力，讲四个重要。

摸着石头过河，这话本身对，但不能以摸石头的多少来考核干部，也不能只是埋头摸石头，还要搞清楚为什么摸石头，朝哪个方向摸。中国传统文化不太关注结果，务虚不务实。“只问耕耘，不问收获”，愚公移山、精卫填海等传说故事都溶化到了我们的血液里，一方面它们是有道理的，但也有一些负面的影响。有的时候要移山，有的时候要打隧道，有的时候要移人，关键要达到目的，提高执行力最终要的是结果。

第一，动机、过程没有结果重要。动机与结果相一致是马克思主义的基本原理，但是动机跟结果哪个更重要呢？光有动机没有结果，动机就是虚的，在动机和结果相一致的基础上，结果重于动机。

第二，目标没有目的重要。管理大师杜拉克1958年提出目标管理，实际上这个理论1954年就已经提出来了，1958年成型。40年后，杜拉克说目标管理过时了，他提出，做任何事情前都要先问为什么？值得吗？正确吗？会有什么问题？要清楚目的，目的第一位，目标第二位，然后才是指标。

第三，成本没有价值重要。节约闹革命是完全正确的，可是为了节约把革命给耽误了，那就不对了。假如，体能的开发成本是1块钱，技能的开发需要3块钱，而智能的开发需要9块钱，为什么人们还是更注重提高智能呢？这是因为一般情况下，智能创造的价值远大于技能和体能创造的价值。所以，投入的时候首先要看值不值，当然，也要尽量减少成本。

第四，效率没有效益重要。当年深圳说，时间就是金钱、效率就是生命。现在看来，也不尽然，效率越高，可能积压的越多、亏损的越多、下岗的越多。我们要的是经济效益、社会效益，而不是效率，效率、效益相一致最好。

领导用人的“三个重在”

现在我们讲今天的最后一个问题，叫做“三个重在”。领导重在用人；用人重在激励；激励重在结合。毛泽东曾经说过，刘邦是个高明的政治家，他“决策对头、用人得当”，而项羽不是。刘邦认为他之所以能取天下关键在四点：一奖二赏三封四用。尤其是在用人上，他说：“夫运筹帷幄之中，决胜千里之中，吾不如子房；镇国家，扶百姓，给饷馈，不绝粮，吾不如箫何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信；三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下也。”奖，精神激励；赏，物质激励；封，授权激励；用，用人激励，多种手段结合。

怎样用人呢？一般说来有八种，第一，实干家，勤勤恳恳、任劳任怨，叫干啥就干啥，像沙和尚这样的人就是老实的实干家。第二，推进者。像孙悟空，能力强，业务棒、进度快、质量好，特别能干。第三，外交家。能言善辩，智慧高，点子多。第四，凝聚者，唐僧就是凝聚者，用自己的人格、事业，把大家团结、凝聚起来。第五，协调者。像猪八戒，适应性强，人际关系好，情商高，智商相对低一些。第六，监督者。素质高，理智、冷静，能发现问题。监督者在学术上又叫批评家。第七，智多星。第八，完美主义者，适合搞策划、宣传，追求理想。

组织里哪三种人少一些会比较好？第一，完美主义者不能多，他们只擅长当评论员，不擅长当战斗员。第二，凝聚者不能多，否则就会形成多中心，不利于团结。第三，监督者要少，监督者不可缺少，但不能太多，监督太多就会限制多、束缚多，不利于创新。组织里哪三种人多一些比较好呢？第一，实干家多了，组织才能有切实的发展。第二，协调者多了，团队精神好。第三，推进者是业务骨干，也要多一些，有他们才能逢山开路、遇水架桥。用人是用其长避其短，每个人都有优点和缺点。

激励是三步曲，先激励“我”，我就是领导；后激励“他”，他就是下级；最后是相互激励。那么，是激励“我”更重要还是激励“他”更重要呢？我认为，激励“他”更重要。领导工作的实质是让下级干，如果下级激励不起来，对自己的激励再好也没用。“火车跑得快，全靠车头带”，这句看似很有道理的话，却不符合马克思主义，更不符合管理的实际。国外的高速列车既有火车头的激励，也有火车厢的马力，这样才跑得快，轻而易举超过300公里/小时。

更实际的问题又出来了，激励下级，点燃他的激情，还要开发他的潜能。先激励心，后激励智，后者更重要。环境激励、组织激励、自我激励，潜能变成显能，变成了工作的效能。环境不激励、组织不激励、自我不激励，潜能变成无能。激励的初级阶段是调动积极性，激励的实质是把人的潜能变成显能、效率。

激励还要物质激励、精神激励相结合，激励个体、激励群体相结合，激励机制、约束机制、保障机制相结合。国企改革，一定要护员，不能动不动就减员增效。

领导用人的“三个重在”：领导重在用人，用人重在激励，激励重在结合。落实到实践中，我给大家两个建议：第一，及时评价。要有一个评价机制，只有评价，没有奖励也不行。第二，及时激励。还要注意两个避免：第一，避免动机与结果不一致，很多改革出发点都是好的，结果让老百姓利益受损，买不起房、看不起病、上不起学，老百姓意见很大。第二，避免激励和决策两张皮。决策的目标跟激励的目标要一致，决策的过程与激励的过程要一致。

关于激励的“三个先后”：第一，先保障后激励，对国有企业的员工，一定要关注其社会保障。保障与激励相结合，激励是重点。第二，先激励后约束。激励机制优先建立，然后是约束机制，缺一不可。第三，先决策后激励，先制订规章制度、制订决策，决策是激励的依据和方向，符合决策再激励，激励是决策执行的动力，决策跟激励结合，决策是重点。

今天就讲到这里，仅供大家参考，谢谢大家！

(报告人系国家行政学院公共管理教研部副主任，据宣讲家网站报告录音整理)

责任编辑：刘晓楠

文章来源：http://www.71.cn/2008/0504/501616.shtml