邓荣霖：扩张过程中的经营管理和深化改革

 

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我要讲的是企业扩张中的经营管理和深化改革这样一个总题目。

企业扩张中的经营管理

我先讲第一个问题，企业扩张中的经营管理。我们中铁电气化改革开放以来，从计划经济体制向市场经济体制的转变过程当中，不断扩张，不断发展，到了今天，我们又处于一个关键的时刻。就是在扩张中，在发展中，今后还要解决哪些问题？就我个人的研究成果，结合当前我们国家特别是国有企业从计划经济体制向市场经济体制的过程当中，提出企业在扩张的过程当中需要解决的一些理论问题和实际问题。那么，企业扩张中的经营管理，我想今后要着重解决这么几个问题。

第一个问题，我们要实行战略管理和业务管理相结合的现代企业管理制度。讲到这里，我首先要讲一下现代企业管理制度，这是现代企业制度的组成部分。我们中铁电气化公司，今后总的方向还是要建立现代企业制度。现代企业制度是我们今后的制度创新和发展的方向。怎么来建立现代企业制度？其中重要的，是要建立现代企业管理制度。现代企业管理制度是现代企业制度的重要组成部分，因为管理是基础，管理是我们企业每天每时每刻都要碰到的问题，是我们每位领导和每位员工每天要解决的问题。

我本人也是搞了一辈子的企业管理教学和研究工作，我是1957年上人民大学，1961年毕业，一直从事企业管理的教学和研究工作。管理是企业永恒的主题，管理就是生产力，管理就会出效益，所以我们要向管理要效益，从管理中求得发展。关于管理的重要性，我想我们在座各位领导都有深切的体会，现在我要着重讲是，我们在扩张过程中怎样来建立现代企业管理制度。就是我刚才第一个标题讲的，要实行战略管理与业务管理相结合的现代企业管理制度。

这个命题首先就是，我们在扩张中要非常重视战略管理的定位。战略是解决我们中铁电气化未来发展方向性、长远性、全局性的定位问题。战略不是我们几个领导定的，每一位人员都要有战略头脑。因为这决定了我们未来发展的方向，所以我们对战略管理必须给予充分的重视，尽可能使我们的战略决策正确。

那么这个战略决策怎么确定？我觉得总的思路是企业内部条件和外部环境相结合的结果。所以我们要更加重视分析我们的内部条件。内部条件主要包括各种经营要素。分析内部，我觉得最主要找到我们的优势要素，找到我们的长处。我们中铁电气化有几十年的经验，我们的优势要发展。但是我们也有劣势，也有不足的地方，这些不足在哪里，也需要我们大家来思考。所以战略的确定最主要是要发挥我们的优势，避开我们的劣势。当然今天我不能具体说我们中铁电气化有哪些优势、哪些劣势，这需要在座各位回去思考。当然如果进一步要研究，那属于咨询的问题，你可以找专家咨询，搞一个方案。我们今天是讲课，目的是让我们在座的各位领导求得共识。

我觉得虽然我们每个人都在企业当中，天天跟中铁电气化打交道，但是毛泽东有一句话，“身在庐山中，不识真面目”，我们每个人对中铁电气化的优势和劣势是不是都看清楚了？我想还有待于我们去思考。根据我对国内外企业的判断，凡是对自己分析比较客观的企业，它的扩张是科学的；凡是对本企业分析片面的，这个企业就是有危险。我希望加强对企业内部优势和劣势的分析，目的是找出哪些是优势，哪些是劣势。我们哪些优势相对于竞争对手来说是好的，我们应该发扬，我们就有可能占领市场；哪些是劣势的，我们要避开。

战略定位的第二个考虑，外部环境。外部环境包括市场的环境，包括客户、服务的对象，这都需要分析，不能盲目扩张。我们任何一个扩张的步骤都有坚实的市场依据。所以市场环境要分析。虽然我们日常也做了很多工作，但是我发现，中国的企业对市场分析，包括国内市场、国际市场的分析，还是有差距的。

外部环境除了市场环境，最重要的是竞争对手，也就是竞争者和消费者。这两类人的分析，都是我们做决策的依据。另外要分析政府政策和法律的变化对我们的影响。虽然现在政府也都在改革，我们的法律、我们的政策、我们的规则都在调整。特别是加入WTO以后，我们对国际规则的分析，这些就是构成了决策的外部环境。

分析外部环境的目的是什么？最主要是找到外部环境对我们的有利因素在哪里。有利因素就是我们的机遇，我们要抓住。我们还要分析外部环境哪些是对我们的不利因素，不利因素就是挑战。所以，分析外部环境归纳起来就是抓住机遇，迎接挑战。现在有的企业扩张机遇没有抓住，失去了，但是挑战又看不见，盲目乐观，结果碰得头破血流，甚至在扩张中衰败、在扩张中死亡。这种现象屡见不鲜。所以我希望我们在扩张中保持科学、冷静的头脑，来分析外部环境，要有自己的主见。那么，我们要把外部环境对我们的有利因素充分利用起来，机遇要抓住，机不可失，时不再来。所以我们要有一种创新的精神、开拓的精神、不断奋斗的精神，去抓住外部的有利因素。

但是我们很多企业，麻木不仁，对外部的有利因素没有作出及时的反应，错过时机，结果不利因素就向这个企业袭击过来。我想，我们之所以要研究企业扩张中应该注意哪些问题，本身表明我们中铁电气化公司的领导已经具备了科学的头脑、冷静的分析，否则我们也不会来组织这个学习。我想组织这个学习的目的就是想使我们在扩张中要保持清醒的头脑，既不要错过机遇，但也不要盲目乐观。

为什么要学习？学习就使知识更新，观念变革，形成思路，制度创新，求得共识。我想，学习要解决工作中解决不了问题，我们今天坐在课堂上跟坐在办公室不一样，跟坐在谈判桌上、客户桌上不一样，我们今天是要思考。扩张中的战略管理是越来越重要，所以我们要对战略管理给予充分的重视。我们今后怎么扩张，怎么发展，我们的战略定位到底是什么？我觉得要分析内部条件和外部环境，而且我主张是内部环境和外部环境相结合。按照过去的哲学观念，内因是主要的，外因是次要的。但是讲企业管理，我觉得要具体问题具体分析，对外部环境不能忽略。如果忽略了，只是单纯眼睛向内，埋头苦干，这叫只拉车不看路，最后会掉进泥坑的。所以我主张既要埋头拉车，又要抬头看路，要内外结合的战略思想。

我不主张抽象地讲是内部主要还是外部主要。如果一般讲外部主要，那有些企业搞不好又埋怨外部，说政府政策不到位，市场需求变化也不告诉我。我觉得这种埋怨都是没有用的，市场竞争从来不是怨天尤人的，市场竞争要发挥我们每个管理者、每位领导者的思维思考。我觉得我们中铁电气化的命运掌握在我们自己手中，掌握在我们今天听课的这些领导人的手中，所以我很希望，通过今天的听课能促使我们中铁电气化来一个转变，在扩大中冷静思考一些经营管理的问题。首先思考我们战略管理是重视还是不重视？我们的战略管理是科学还是不科学？我觉得我们要思考一下这个问题。我们很重视战略管理，我们也力图科学地制订我们的战略，使我们的科学战略是正确的，避免失误。但是主观愿望跟客观的结果还是有差距的，我们一切要以客观结果来判断我们在扩张中每一个行动是不是符合我们的战略。所以，关于战略管理的确定，我主张内外结合，不抽象地讲是内部重要还是外部重要。

讲到战略管理，我必须再讲一个问题，业务管理的重要性。第一个标题大家看，叫战略管理和业务管理相结合的现代企业管理制度。为什么要强调相结合？因为今天在我们中国的社会上，包括理论界、企业界、政府界，在战略管理、业务管理上还存在着认识的片面性。现在社会上有两派意见，一派意见说中国企业成败决定战略。有人就写书，叫《战略决定成败》。这派意见就否定或者不太赞成讲具体的业务管理，好像一讲到业务管理，就是会冲淡战略。这些人就大力主张战略决定成败。按照另一派意见，叫做细节决定成败。你们去书店，也有这个书，《细节决定成败》。这派说战略不是重要的，把每件事做好是最重要的。当然抽象地讲，细节决定成败我觉得也没有错。我举个例子，海尔生产的第一台电冰箱不合格，怎么办呢？张瑞敏要找出不合格的原因是什么，找出了五道工序。然后有人就建议，没关系，这个细节不重要，把电冰箱削价处理，内部处理，以后改进就完了。但是张瑞敏不同意，必须找到电冰箱不合格产品零部件的工序、环节和人员。结果找到了五道工序，五个人员，然后每个人拿起一个榔头，把这台电冰箱砸掉，并立了一个质量管理制度，坚持下去。所以张瑞敏有一句话，海尔的电冰箱质量是砸出来的。这就是说，细节确实重要。抽象地讲，没有错。所以写细节决定成败，管理就是要抓细节，对不对？我认为一般来说，没有错。但问题是，现在放到企业在扩张中怎么进行经营管理来说，不要片面，不要极端。而现在人们思考问题容易片面，容易极端，好就绝对的好，坏就绝对的坏。我记得过去有一位领导说过一句话，把这个人的优点结合起来可以评为劳模，把这个人的缺点结合起来可以打入监狱。我觉得我们搞管理不要走这么两个极端，更不能抽象地去争论是战略决定成败还是细节决定成败。

因为我搞了一辈子管理，有人问我怎么看待这个问题，我的看法是，具体企业具体分析。当这个企业没有战略的时候，就是战略决定成败。因为你没有战略，就是无头的苍蝇，到处乱窜、到处乱碰，怎么扩张啊？在扩张中死亡，这样的多的是！我告诉大家，中国的企业扩张，成功率极低。根据我们科学的统计，大概成功率不到5—10%，大部分是在扩张中死亡。但是你又不能不扩张，企业扩张就是要发展、要壮大。如果不扩张，你不能占领市场，企业不能生存，所以你说不扩张不好吗？也不行。我觉得扩张本身无所谓绝对的好、绝对的坏，问题看你怎么扩张。扩张当中，有个很重要的问题，就是战略管理、业务管理的关系要处理好。我们不能盲目扩张。在扩张中要处理好战略管理和业务管理的关系，尤其是领导不要片面。

 

我的观点非常明确，就是实行战略管理和业务管理相结合的现代企业管理制度。所以战略管理和业务管理对企业来说都重要。具体到我们中铁电气化，我觉得下一步扩张是在战略上解决哪些问题，业务管理上要解决哪些问题，这个问题要研究、要解决。过去我们说，到政府那里去讨指标，那是计划经济体制时期。在计划经济体制下，你可以找上级、找部门给你布置任务，你完成任务就行了。现在不同了，我认为战略管理、业务管理跟我们在座的每一位领导、每一位员工的切身利益都有关系。因为这是决定我们中铁电气化的生死存亡问题。未来的扩张我们要自己决定自己的命运，自己决定自己的利益。我说中铁电气化未来的命运决定在我们手中，不知道这句话大家同意不同意。你们说根本不决定在我手中，可能决定于上级，决定于政府，那是计划经济体制的残余。今天我讲的思路要建立在市场经济体制的思路上，自己找客户，自己找项目，自己找需求，自己来决定这个项目上还是不上。当然你们说不可能都我们来决定，那是另外一回事。但是战略管理也包括研究政府的政策，铁道部有什么政策，国务院有什么政策，我们应该怎么弄。我上面讲了，外部环境也包括政府政策法规的变化。所以我觉得中铁电气化公司今后的扩张中如何处理好战略管理业务管理的关系，这是我们首要要解决的管理问题。

当然在大学里面，我也当过系主任，也安排过课程，战略管理是一门课。老师讲这门课的时候，可以只讲战略管理，不涉及到业务管理，那也可以。因为老师是按课来讲，业务管理可以分成很多课，每个老师讲一门课可以。但是今天我们中铁电气化公司面对的是庞大的市场，决不是大学课堂上一门门课。我们关心的是整个中铁电气化未来的发展、未来的扩张。我主张，要实行战略管理、业务管理相结合的现代企业管理制度，这是我们企业扩张中首先要解决的经营管理问题。在战略管理业务管理上，不要片面，不要极端，也不要刮风。我说的不要刮风，就是要保持我们的独立思考，不要跟风跑。

当然了，这个问题在国外可以不讲，但在中国，到哪个地方讲课我都要提到。因为有人老是这样，搞错了，就怪政府，怪外边，怪上级。讲到这里，我还是比较欣赏柳传志有两句话。怎么来办企业，怎么办公司，柳传志有两句话，第一句话：当你改变不了环境、政府、体制、社会的时候，你就改变公司，改变你的企业。第二句话：当你改变不了企业公司的时候，你就改变自己。我觉得柳传志是个很现实的人，联想能有今天，绝对是在柳传志这样的思想管理指导之下来进行。我们现在很多人搞不好，老埋怨政府，埋怨环境，埋怨体制不到位，等等。我要做的事他不让我做，我不愿做的事他又让我做，老埋怨外部环境。埋怨没有用，我认为办公司、办企业不能怨天尤人。你改变不了政府，改变不了体制，改变不了社会，改变不了环境，但你可以改变自己，改变你的公司，改变你的企业。

我有一次讲课，一个老总跟我说，邓老师，我自己也改变不了。那完了，一个人讲到这个份上，那你什么事也别干，你整天怨天尤人。搞好了，到时候就分一个利益，还嫌分得少，搞不好，责任统统推托，这个公司怎么能办好？我们现在就是这样一种气氛，这样一种环境。中国的现实就这么回事。企业扩张中到底怎么来进行经营管理，要解决的第一个问题，叫做实行战略管理与业务管理相结合的现代企业管理制度。第一个问题我就讲到此为止，不能再延伸讲了，内容很多，时间不够。

企业扩张中要解决的经营管理的第二个问题，就是在战略管理中要处理几大关系。前面我只是说了战略管理的重要性，制订战略管理总的指导思想，是内部调整和外部环境结合，然后着重讲的是战略管理和业务管理的关系，不要片面，不要极端。这里面有的就是战略决定一切，制订战略，万事大吉，锁在抽屉里，完成了战略任务，规划也搞出了，结果不执行，没有业务管理，执行的是另外一套。所以我强调，有战略还要执行。我再举一个例子，山东威海有个三角轮胎集团，这个公司13年里都不景气，频频亏损，后来他们就制订了战略，把轮胎定位在一个品牌的水平上，按国际化的要求来生产新的子午胎。这个战略定位明确以后，怎么办？坚决执行，业务管理抓得很具体。经济日报曾经报道过三角轮胎战略管理的成功案例，叫我写一个点评。这个点评叫提高企业执行力度。执行力也很重要。战略就是确定应该做什么，但是接着应该怎么做。业务管理就要解决怎么做，怎么执行这个战略。

我们现在是决策和执行两张皮，有的是只讲日常的管理工作，抓细节，没有战略。有的有战略，锁在抽屉里，就算完成了。上级交给了“十一五”规划任务，“十一五”规划搞什么，执行的是另外一套。战略和业务是两张皮。我第一个问题讲决策和执行要联系起来，战略管理和业务管理要一致起来。有了战略要执行，要落后，不能落空。每项业务工作必须有战略来指导，没有战略指导，那个业务、那个细节是无头的苍蝇，到处乱窜。有人说市场指向哪里，就打向哪里，中国很多这种口号，都是片面的，就是误导。什么叫市场指向哪里企业打向哪里？市场有的是，问题是你确定的是什么市场，你要占领的是哪一部分市场？这个在市场学、市场营销中有市场细分。你不能说各个领域都占领，可能都占领不了。所以这就是我们中铁电气化扩张中要解决的首要问题，这是第一个问题。

第二个问题讲战略管理的重要性，战略管理和业务管理的关系，战略管理的指导思想。我们在座的都是领导，都是决定中铁电气化命运的人，决定决策的人，所以我把第一个问题先提出来，在座的各位领导又是做具体工作的人，两者在你们身上如何结合，我觉得这跟每个人都有关系。不是说就跟集团公司的几位领导、办公室有关系，我觉得不是，跟我们每个人都有关系，这是第一个问题。

现在我深入讲一讲，就是战略管理本身要处理好的几大关系。现在战略管理有各种讲法，我本身也讲战略化、系统的，学校有MBA课程、工商管理，国外引进的战略方面的教科书多得很，五花八门，翻译过来的，中国人自己写的。但是中国的企业战略真正搞好的并不是太多，问题出在哪里？出在战略管理中有几大关系没有处理好。第一个问题规模与效应的关系，扩张本身是个规模问题，规模重要不重要，当然重要。我刚才讲了，没有规模，在市场上可能一下把你掐死掉。像我们中铁电气化能有今天的日子，我看规模很重要。我们的市场占有率是多少，尤其我们工程任务，战略比例很大，人家要把我们冲垮很不容易。但是还有别的领域，你占的份额不一定很大，所以你还想再扩大规模，还想侵入别人的领域啊。别人也要进入到你的电气化领域里来，你现在又不能独占，这不是计划经济了，国家说所有的活都让你电气化包了，那人家也不干。你想想看，你想往外扩张，人家还想进入你的领域，这个问题就是个矛盾。

关于规模和效益关系要处理好也不容易，所以我们抽象地讲，规模重要，效益也重要。有人说管理是门科学，是门艺术，很复杂。现在有人对管理也有片面的认识，管理想怎么干就怎么干，大学管理都不行的，出来找不到工作。我说这个不要片面，管理怎么不是一门科学啊？它有规律，有内在的联系，怎么不是科学？现在居然有人否认管理是门科学，我认为这也是很片面的。包括国内的一些人到中国来炒作，讲这个讲那个。国内一些人又附和，有些人说学管理没用的，我不学比你还搞得好呢。我觉得不要这么讲话，这个没有必要，所以还要承认管理有它的规律性、有它的科学性、有它的内在联系，不是孤立的，是一个具体的事。

规模和效益之间就有联系，什么联系啊？抽象地讲规模重要，我们不断扩张，但是扩张中，我认为效益是个基础。所以我主张要在提高效益的基础上扩张，扩大规模。扩张就是扩大规模，说的好听点叫发展。胡锦涛总书记十六大报告说树立科学发展观。什么叫科学发展观？我有时候讲课，对胡锦涛学习做了一个体会，我觉得要科学发展观，对企业来说，首先有科学认识观。政府怎么科学发展，怎么招商引资，怎么保护环境，怎么制止资源破坏，咱们今天不讨论政府，政府一大堆事。当然了，政府也会影响到我们企业。我刚才又讲，确定战略跟政府行为又有关，你要分析政府的政策、分析政府的想法，利用对你有利的政策来扩张你自己。我觉得企业能做的事就是这一件，你不能改变政府，你不能代替政府，你不要埋怨政府，你不要等待政府。最近，全国各地我讲了三句话，第一句话，我说政府改革滞后于企业改革的要求；第二句话，叫中央企业改革滞后于地方企业改革的要求；第三句话，叫垄断性行业的企业改革滞后于竞争性行业改革的状况。对我们来说，不管你是垄断还是不垄断，是竞争还是激烈竞争，我觉得必须处理好规模和效益的关系。

规模和效益的关系，对我们中铁电气化来说，我觉得我们追求规模，这是我们既定的方针。实际上今天出这个题，也是企业扩张中怎么来进行经营管理，而且我们改革开放以来就是不断扩张，向上下游扩张，向其他的业务领域扩张。我们只搞电气化工程，现在又搞设计，又搞上游下游，又搞承包，又搞项目。我们这些都是在扩张，量的扩张，质的扩张。这些扩张都体现我们规模在扩张，资产规模、人员规模，业务规模都在扩大，这是好事。每个人都愿意自己的公司扩大发展，这是可以理解的。扩张是企业发展的表现，但是扩张不等于单纯追求规模。刚才我讲了一句话，在提高效益基础上来扩大规模。效益是基础，效益是前提。当你每扩张一个业务的时候，每扩大一个项目的时候，必须分析一下，这个项目、这个业务本身能不能给你带来效益。甚至我主张，要比原来的项目带来更大的效益，而不是一般的效益。这就表明你在扩张中比较扎实，比较稳定，比较长远。我们现在很多的扩张是短期行为，甚至是急功近利。

而且我们扩张要以扎实的效益为基础，所以我的一个指导思想就在提高效益的基础上来扩大规模，来追求企业的扩张。当然了，我们现在也要防止另外一个片面，有的企业就是说，纯粹以效益为中心，搞内涵式再生产，不搞外延式再生产。我觉得这都不行，你毕竟是企业，这又回到根本，企业是利益体，企业有自主权。这件事交给了你，你怎么决策？老埋怨外边，我决策不了，我做不好，那没有用。办企业不能怨天尤人。这是第一个关系要处理好，就是企业战略管理当中要处理好扩张中的规模和效益的关系。

第二个关系，要处理好战略管理过程当中的成本与质量的关系。这里我讲一下，从管理学的角度，或者从大家日常抓管理工作的角度来说，成本管理非常重要。现在有人居然喊成本第一，因为成本决定了它的价格基础。价格是个竞争，你投标要报价，报价你是以成本为依据，成本压得越低，价格竞争越有优势。成本压不下来，尽管价格报得很低，最后你亏损。亏损的话，项目投标拿下来，最后你还不行，叫打肿脸来充胖子。你没有成本管理的基础，拿下这个项目就是亏本。因为面对竞争对手，不是你一家说了算。招投标实际上就是价格的竞争啊。

 

当然现在招投标有很多不正之风，那是另外一回事，咱们今天不讨论那个。我们今天要讨论在正常的体制下，在合理的环境下，我们怎么来进行管理。我们就要发挥主动性，来解决自己的问题，找到未来更好的思路，决定自己的出路。学习要形成思路，思路决定出路。今天领导都在这里，今后你们扩张怎么有新的思路，找到新的出路？我讲课，无非是提供一种信息。根据我多年对国内外的观察、研究的结果，我把这个信息知识传递给大家。学习培训我看就是两句话，第一句话，提供一种思考的场所。大家今天在这里学习培训，坐下来就思考一下，我们中铁电气化今后怎么来扩张。你不思考就白搭了，坐在这个地方还是开小差，想别的事，那你白坐在这个地方。第二学习培训提供一种沟通的场所，包括专家讲课。你不要评价我这句话讲得对不对，真理还是不真理，没有用。你听课就吸收对你有用的思路。

所以我觉得抽象地讲成本是很重要，重要在哪里？是你招投标价格的基础，内部成本不压下来，不降低，招投标就没有依据。到了市场竞争，你就没有实力。所以市场竞争是价格的竞争，价格的竞争又是成本的竞争，最后是成本说了算。但是这个成本又不是搞财务，搞成本控制、成本核算。成本管理是贯彻在整个管理过程中，生产每一个环节讲究成本，你的用料、工序、工时不降下来，你的成本就高了。要单纯进成本管理，讲一天也讲不完，所以成本管理很重要。

但是问题出在哪里？成本管理不是孤立的。我们现在又有一些人又强调质量是第一的。我到企业里看，有的叫成本第一，又说质量第一。有人就问我，说老师，你是研究这个的，这两个到底哪一个是第一？至于哪个第一，我主张要具体情况具体分析。我们中铁电气化现在最主要是成本问题还是质量问题，我们来分析。当然了，成本问题有成本问题的表现，质量问题有质量问题的表现。你搞工程，有人说你质量有问题了，马上通报全国。所以有人说质量是百年大计，质量非常重要。立足于我们中铁电气化未来扩张当中怎么进行经营管理，我觉得其中有一个难题，就是如何处理好成本与质量的关系。这是个战略问题，不是一般的管理业务问题，我今天要从战略问题解决成本与质量的关系。这是个什么问题呢？我发现，中国的企业在讲降低成本的同时，往往是质量也降低了，为什么？降低成本就不买这个料，偷工减料，那么施工的质量就降低了。这是一个现象。另外一个现象，抓质量了，质量很重要，怎么办？提高质量，结果成本也上升了。为什么？有个公司为了参加质量评比，把本公司最优秀的人才、最一流的设备集中在一个地方，突击一个月，搞出一个产品，样品拿去评，质量第一。但是这个产品一旦投产之后，成本太过，为什么？因为当时搞突击质量的时候，是不顾成本的，根本没有考虑成本。就是说，抓质量的人必须有成本的意识，抓成本管理的管理者要有质量的意识，这是我们每个人的战略思想。

每个人都有成本和质量意识的话，中铁电气化的战略就可以实施。如果抓成本的只抓成本不顾质量，抓质量的只抓质量不顾成本，我觉得中铁电气化的战略可能就会失误，就会出现问题。什么问题啊？要么成本太高，在市场上经营不行；要么质量不行，最后让人惩罚。对不对？这个情况都可能出现。所以关于成本和质量的关系，我主张，在降低成本的同时至少要保证质量的稳定性，当然最好还要提高质量，但是这个难度太大。我们往往在降低成本的同时，也导致质量的下降。这个问题没有引起战略的重视，个别现象有时候可能很难避免。要把成本和质量的关系提升到战略的地位。我们现在老说中国企业缺乏竞争力，核心竞争力，核心能力，核心技术。你可以讲得天花乱坠，单位最后业务要落实到成本和质量。如何处理好成本和质量，这里我有两句话作为指导思想，一句话就是在保证质量的前提下来降低成本。第二句话就是在提高质量的过程当中避免成本费用的上升。这作为这样一个指导思想，来处理成本和质量的关系。

第三个关系，就是价格竞争与非价格竞争的关系。刚才我前面讲了成本，顺便讲了价格竞争在扩张中很重要。有人说过一句话，从经济学的角度来说，市场竞争归根到底是价格的竞争。但是我觉得这句话也有片面性，从管理学的角度来说，市场竞争不等于都是价值竞争。还有很重要的，叫非价格竞争。我举个例子，美国三大汽车公司，一般来说，汽车不轻易提价，也不轻易降价，为什么？企业想推动提价，提价的目的是获得利润。问题在于，你提价了，消费者就会去买其他两家的汽车，你没有得到好处，客户丢失了，所以你也达不到提价的目的。反过来你要降价，目的无非是争夺更多客户买他的汽车。问题在于，另外两家竞争对手也同时会降价，绝对不会让你得到降价的好处。这就叫做轮番降价，最后是三家企业三败俱伤。所以，市场经济发达的国家，一般不轻易动用价格。一般讲，价格相对还是比较稳定的，不轻易动价格。但是中国对价格还没有过关，我们的价格手段用得不好。大家可以观察，我们动不动提价、降价，提价有提价的目的，降价有降价的目的。招投标动不动就是价格。所以我们刚才讲，价格又很重要，没有价格竞争又不行。当然价格竞争手段是否合理合法，今天我们不讨论，要那么讨论，那很多问题都要讲。我只判断价格竞争是重要的，而且我们的企业在市场竞争中，价格竞争手段运用得不好。因为我们太多的计划经济在参与，当然，这里面有涉及到体制问题了，价格体制，价格法。但是，随着我们市场经济中国体制的完善，随着中国政府法律的完善，国内价格手段跟国际市场逐步接轨，我相信中国的价格竞争会逐步走向成熟，逐步走向科学。

最近我到浙江温州。温州的鞋以前动不动就降价，现在他们也不这么做了，怎么办？运用非价格竞争手段。比如汽车，我改进型号、改进设计、改进汽车里面的电子装饰，信息化了，电子化了，汽车让你更舒服一点。改进销售汽车的方式，分期还款，然后帮助消费者解决售后服务的问题，这些都属于价格竞争方式。我觉得中国企业现在总体上价格竞争手段运用不成熟，非价格价值手段运用不到位。我希望我们中铁电气化在今后的扩张当中，规模扩张当中，要比较好地把价格竞争方式和非价格方式结合起来运用，或者叫轮番运用。不能抽象地说哪个好哪个不好，你去报价，招投标项目，有的就是价格竞争，有的就得用其他的方式打败竞争对手，争夺这个项目。这需要我们在座的各位领导要有高度的战略眼光，怎么样参与竞争。我认为价格竞争、非价格竞争市要结合轮番运用。这是我们战略管理中的第三个难点，关系要处理好。我们现在价格手段运用也不成熟，非价格竞争手段运用也不到位，所以我觉得这就是我们中国的企业跟国外企业管理有差距的一个表现。

第四个关系，进入市场和退出市场的关系。关于这个问题，我今天这么一讲，很多人可能会震惊，是不是考虑了这个问题呢？好多人可能只考虑扩张进入市场，邓老师你怎么要讲退出市场。我告诉大家，国际上成功的企业在扩张中从来就要处理好进入市场和退出市场的关系。但是我们有个片面的认识，认为进入市场是成功的扩张，退出市场就是失败。中国人很容易极端化、简单化、片面化，实际上退是为了进，该进的要进，该退的要退。我到日本考察了日本松下公司，松下公司1965年进入计算机行业。大家知道，计算机是第二次世界大战以后出现的新产品、新技术，到50、60年代，松下凭它的技术、资本、人才和实力完全可以进入计算机行业，当时的决策是对的。但是松下公司经过了10年的计算机研发，到1975年投入了60亿日元，也开发出了一代新的计算机，也投放了市场，也盈利。但是1975年，松下决定退出计算机市场。这在中国企业是不能想象的。但是松下为什么要退出呢？它分析了，第一，1975年日本的计算机市场跟1965年不一样。因为1965年的时候，松下还处于计算机的前列，但是到了1975年，松下的计算机在日本国内都排不上名次。第二，公司内部分散了精力。他要搞家电，结果搞计算机研发，家电就削弱了。在这个过程当中，他就做了战略的考虑，到底是计算机和家电同时进行，还是退出一个加强一个，最后它的战略决策是退出计算机行业，加强家电行业。尽管他花了十年时间，投资了60亿日元，但是他从战略考虑，决定松下推出计算机市场。最后表明，1978年中国改革开放，松下的家电进入中国，挣了一大笔钱。为什么？后来松下总结，如果没有后来退出计算机，也没有后来家电的竞争实力，可能就不是今天的松下，也可能松下就没了。这个问题就是战略问题。什么是战略问题？就是决定公司的方向、长远命运的问题。

咱们再举一个国内的例子，联想。2000年，IT产业都出来了，联想凭它的实力也进入了，2000年进入，2001、2002、2003一直亏损，最后2003年底、2004年初，联想决定退出IT产业，集中力量搞PC电脑，所以退出。当然这个退出是痛苦的，为什么？他要裁员，联想为了退出这个IT产业裁掉了好多部门，人数裁到了1千多人，占了当时联想人数的1/4。这些被裁的人员很不高兴，就上访，在网上写文章，大骂柳传志，大骂联想，说裁员联想不是我的家，柳传志就要做回答。最后怎么办？柳传志回答，公司不是员工的家。但是要给他补偿，每个人补偿了多少万。他从战略考虑公司的问题。

我说的是战略问题，而不是个别人的处理问题。如果到底是公司存在，还是照顾个别人？这个问题很复杂了。我现在这么一讲，是个很敏感的问题，因为就业是个大麻烦的问题。宁可养这些人，最后公司死了，最后找政府，骂政府，就业问题也解决不了。所以公司的发展有多方面的问题，我们今天讲都是活生生的问题，绝对是很现实的。我们不要看国内外成功的公司，他们内部碰到多少困难、多少问题，扩张不是一帆风顺的，绝对有困难。扩张是一个解决困难的过程，处理一个难点的问题。我们讲扩张，就是皆大欢喜，进入市场，你高兴我高兴，大家都高兴。这个谁都会做，办企业没那么便宜的事，所以中国的企业为什么现在这么起伏跌荡，有生有死，就是管理的问题没有处理好。再加上中国的管理落后，一大套的计划经济的观念，一大套国有企业的观念，阻碍着你的扩张定位。

所以我觉得扩张中还要解决进入市场和退出市场的关系，这绝对是一个难点。今天哪一个领导都不愿捅这个马蜂窝，进入就皆大欢喜。像我们国内企业，盲目扩张，上一个项目都欢喜，所以有人说，国有企业是无底洞，你给他多少项目，他都高兴，最后亏损了，谁也不出来说话，谁也不负这个责任。那么联想就要调整，松下就要调整，亏损了不行的，你必须考虑这个问题。我再举例，联想要加强PC电脑，怎么办？正好这个时候，美国的IBM公司出售他的PC个人电脑，实际上也就退出，联想就买下来。联想为什么要买下来？他要打入国际市场。你要在中国生产，卖到美国，绝对不行。正好这个时候有个机遇，IBM有PC业务要削减、退出。大家看世界上成功的企业几乎都是有进有退，决不是盲目地只进不退，但是这个进退都要有很好的战略决策，都要非常慎重、非常科学、非常合理。这个很重要，不是盲目地进入，盲目地退出，也不是负责任地进，不负责任地退。大家不要忘记，IBM是世界上生产第一台个人电脑的企业，也就是说，他靠这个起家的，都退出。所以国外的概念比我们更开放一点。松下也好，联想也好，IBM也好，都自己能决定自己的事。最近又传出一个事，诺基亚准备把手机卖掉。诺基亚要卖掉手机，在中国很多高层的管理感到很震动。但是他是加强其他的领域，决不是失败的表现。这是第四个难点，我们今后扩张当中的战略决策，如何处理进入市场和退出市场的关系。

第五个关系，就是在扩张中，要处理好主营和兼营的关系。关于主营和兼营，我今天也不一般地讲，结合我们中铁电气化公司这样的国有企业实际来说。国有企业原来的状况是什么？单打一。我举例，计划经济体制下的国有火柴厂，只搞火柴，不搞别的。那么一个火柴厂在计划经济体制可以生存，为什么？国家给他任务。那时候国际计委做火柴计划就是这样，明年新出生人口多少，乘以2，每个人两盒火柴，然后就把这个总数分到武汉火柴厂、北京火柴厂、营口火柴厂，你给我生产多少。对厂长来说，就是完成这个火柴生产任务，交给国家。所以，火柴是单打一产品。这种单一产品在国有企业的计划经济体制下可以过，为什么？计划经济体制大家知道，叫统购统销统收统支。统购统销，火柴都交给国家有关的销售部门，工商是分隔的，搞生产的不搞流通，搞流通的不搞生产。统收统支，费用国家统一拨给，税利统统交给政府。所以对火柴厂的厂长来说，根本任务就是把火柴生产任务完成了。所以它的一切管理都围绕着生产管理、火柴管理来进行。问题来了，1978年改革开放，把火柴厂推向市场，问题就出在这里。民营火柴厂出来了，浙江温州也搞火柴。还有打火机出来了，我们的国有火柴厂不适应，为什么？首先火柴本身的质量和成本都没有解决，打火机替代产品他又不去开发，不去生产。所以，火柴厂就死了，转产了，兼并了。最后就说了，国有企业的问题叫单打一的产品，后来就给它一句话，叫吊死在一棵树上。后来怎么办？政府提出口号，企业搞多种经营，分散风险。什么叫多种经营？叫东方不亮西方亮，黑了南方有北方。中国就全国大搞经营，搞了一阵子，到了90年代，很多企业包括电力企业，搞什么多种经营企业，完了都亏本，分流人员，安排家属，多种经营失败。

我们现在存在一个难点，专业化和多样化的关系没有处理好。什么意思？我们现在的专业化不专，多样化又抵消了专业化。多样化当中一大堆又是口号。所以我们现在的企业扩张面临一个很大的问题，叫做主营和兼营的关系。我认为这也是我们中铁电气化今后扩张中要解决的难题。今后主营和兼营的关系，是我们扩张中的经营管理的战略问题，要处理好。包括公司总部的领导，还有各部的领导，都要保持清醒的头脑，这决不是一般的管理问题，是个战略问题。怎么处理好主营和兼营的关系，《北京青年报》登过我的文章。主营和兼营关系我有几种想法，供大家来思考。

第一点，主营一定要强，而且要处于同行业的前列。所谓前列第一位最好，至少不能掉到第三位以后。我们讲任何一个公司，任何一个产品的业务、项目，都要有特色，都要有核心产品、核心业务、核心项目、核心能力、核心竞争力。我前面讲了，我们一定要发挥中铁电气化公司的优势，一定要保持清醒的头脑，不要在扩张当中把优势丢掉，而且在优势里面要不断提高你的技术，提高你的档次，提高你的水平。主营一定要强，主营强的标准就是处于同行业的前列。我认为你们要争取处于第一位，掉到第二位，那就是危险的象征。

 

第二点在主营强的情况下，可以从事一些和主营相关的产品、业务、技术活动，不是单打一。就像刚才说了，火柴就吊死在火柴上。所以，单打一不行，要搞兼营。同主营相关的产品业务、技术项目也可以从事。什么是相关，有几种？过去宰猪，只卖猪肉，但是猪身上可以综合利用，猪皮、猪毛、猪下水可以做药材，都可以把它用起来，这叫资源的综合利用。这个就是相关。国外为什么没有单纯的火柴厂？木材可以搞这个，也可以搞那个，这是相关业务产品，叫资源的综合利用。还有，我们现在讲的产业链，上下有联系。你搞建筑，搞项目，搞施工，没有设计不行。假如有些东西你自己不会生产，不过制造，你多买，可能就太贵了。所以这个上下游产业链、产品链、业务的链条，跟业务有关系，一个是资源综合利用。我们现在讲，横向一体化，纵向一体化，这是在我们教科书里面，当然，这个链条搞得多大那是另外一回事。猪，除了卖猪肉，是不是先搞猪皮啊？或者猪毛，猪身上都是宝，都把它利用起来，你就能挣钱，这个钱不要让别人挣了。这个就叫做同主营相关的一些产品业务。

但是这里又有几个条件，我觉得也不要盲目地搞，第一个条件，市场有需求。你不能说我能搞，市场没需求不行，加工出来的猪皮，市场没需求，你加工出来，要积压，那还不如不搞。第一市场有需求，第二你要有能力。比如你的技术能力，资源综合利用，你要有技术，没有技术你用不起来。你要有技术、能力，还有人员、设备。第三要盈利。不能像刚才讲电力企业，搞第三产业、多种经营、分流人员，这是为了纯粹安排人员，搞一个亏损一个。最后有人说，辅业亏损，主业拖垮。我们好多上市公司就是这样，上市公司扩张扩张，主业丢了。所以，我坚持搞兼营产品业务的时候，一定要坚持三个前提条件，第一需求，第二能力，第三要能盈利，这三个条件缺一不可。

第三点，在主营强、同主营相关兼营业务盈利的情况下，也可以从事一些非相关的产品业务项目和技术。什么叫非相干？跨行业。国外也有跨国公司，哈默石油公司还搞建筑、航空、水泥。这个是毫不相关的。搞运输，搞航空，搞水泥，他都搞了，有实力，有能力，能盈利。所以国外跨国公司有一句，话叫无所不包、不所不搞。为什么？实力强，扩张。要举这个例子也很多，但是这些非相关的产品业务同样要盈利，就要有能力，有需求。我们中铁电气化就面临这个问题，原来搞市场，搞工程，搞施工，搞项目，现在你要搞服务，将来甚至可以进金融，搞一些其他投资的活动。这个问题就是看我们怎么扩张了。这是第三点。

第四点，必要的时候，主营也是可以调整的，但是要慎重。杜邦化工公司，大家知道，是目前世界上企业寿命最长的公司，寿命是204年，杜邦成立于1802年，起家的产品是炸药。美国南北战争的时候，杜邦垄断了美国的炸药，最后美国1894年颁布了一个反垄断法，就是针对杜邦的。为什么？垄断带来腐朽，垄断带来落后，垄断扼杀技术进步，垄断扼杀创新。垄断只追求超额垄断利润，不会去降低成本，不会改善管理，不会改进技术。美国的第一步反垄断法是1894年，到现在100多年的历史。他强行将杜邦一分为三，分成三个公司去竞争。这个时候，逼着杜邦不能只搞炸药，他去搞化工。所以杜邦200多年的历史，搞了炸药，搞了化工，后来又搞了尼龙（尼龙是杜邦发明的），搞了纤维，搞了塑料，现在又搞了生物，搞了新兴的一些包括纺织纤维。杜邦的主营是在不断调整的，杜邦的文化是科技创造奇迹。我们现在不是老讲企业文化吗？我不知道我们中铁电气化的企业文化是什么，企业文化不是喊口号，必须是中铁电气化价值观的体现、精髓的表现，是提炼出来的，是大家接受的。

我最近碰到一个国外的学者，他说你们中国人怎么老强调企业制度创新啊，美国没这个口号的，因为他每时每刻都在创新。因为市场在变，技术在变，生产力发展，企业制度创新是天经地义的事情。当然中国是相对计划经济体制、相对国有企业来说，不要等待政府的投资，不要埋怨，不要只搞引进。中国有自己的历史背景，美国人不了解。它的文化就是自主创新的文化，它的文化就是科技创造奇迹的问题。所以，杜邦的主营也在变，但是它的变是根据技术的进步、市场的变化、人类生活的需要。

这就是我对主营和兼营总结国内外几百年管理的经营得出的四个指导思想。第一，主营一定强；第二，主营强的情况下，可以从事一些同主营相关的兼营业务产品；第三，在主营强、主营相关业务盈利的情况下，也可以从事一些非相关的业务，这个没有绝对的标准；第四，主营也是可以变。为什么？生产力在变，技术在变，市场在变，政府的政策在变，方方面面都在变。

我也讲一下，当前国外成功企业在主营、兼营关系上的发展趋势是什么。第一个趋势，就是主营越来越强。今天世界上成功的都是主营决定命运。我举例可口可乐，30年前有人建议他搞啤酒。因为当时的啤酒刚出来，大家知道，啤酒的历史也不是太长，可口可乐凭它的技术、资本、人力完全可以搞啤酒，也能盈利。但是可口可乐不搞啤酒，只搞软饮料。现在实践证明，可口可乐这个战略决策是对的。如果搞了啤酒，有人就预计，可口可乐就不是今天的软饮料霸王，最后的结果可能在啤酒也没站住，在软饮料也没站住。

再举一个例子，美国有一个公司叫吉列公司，专门搞刮胡刀的，很多专家、很多咨询也给他建议，建议它搞化妆品。化妆品现在很有市场，也很盈利，但是吉列不搞，只搞刮胡刀。他改进刮胡刀的设计、型号、材料、品种，所以他的刮胡刀越来越多，各种各样的。他要搞别的，就容易分散精力。现在越来越多的主营强，世界上有人做过统计，大概80年代以前，世界500强跨国公司，平均产品跨行业是3.8个行业，就是跨行业比较多，好多行业无所不包、无所不搞。90年代以来，行业缩小，缩小到2.8个行业。21世纪缩小到1.8个行业。为什么？因为现在的产品越来越精，技术水平要求越来越高，搞了很多，就分散精力、分散人员、分散管理，就等于抓不过来。但是中国跟世界比，现在还有差距。因为中国现在还没有进入到世界水平。所以我们现在还在扩张，业务还在不断伸张到各个行业，越来越多了，恨不得所有的都能搞。这就是看我们今后怎么干了。

这就是关于管理我们要处理五大关系问题，我归纳一下，第一规模和效益关系，第二成本与质量的关系，第三价格管理竞争与市场非价格竞争的关系，第四进入市场和退出市场的关系，第五主营和兼营的关系。这五大关系体现在每项工作当中，虽然每个人每天都能碰到，就是没有人来考虑一下这五大战略的关系。我觉得今天我把这个问题提出来，大家要重视研究，因为这是决定我们的公司的命运、前途、生死存亡的问题，战略的重要性在这里。我认为，国内外企业战略成败就在于这五大关系的处理成败与否、科学与否、正确与否。但是这个问题有没有统一的模式，统一的标准。你们如果做，就要拿定主意；拿不定主意，可以咨询专家。

第三个问题，建立系统科学的业务管理制度。我讲的第一个大问题，题目叫企业扩张中的经营管理。其中第一个问题是，今后扩张要实行战略管理、业务管理相结合的现代企业管理制度。第二个问题是，着重讲一下战略管理的五大关系要处理好。第三个问题要着重讲一下业务管理制度怎么建立。第三个标题我已经点明了我的观点，业务管理方面，我主张建立综合系统科学的业务管理制度。要注意，我主张中国中铁电气化公司今后的扩张当中、经营管理当中注意建立最合系统科学的业务管理制度，为什么我要提这个问题？首先业务管理涉及的范围很广很广，电气化管理、施工管理本身就很复杂，如果电气化再搞了设计，再搞了采购、再搞了物流，再搞了金融投融资，再搞了制造，所以业务管理本身很多。我主张建立综合系统科学的业务管理制度。

业务管理非常多，那么业务管理制度从大的方面来说，至少应该包括这么几大管理系统。第一，生产管理系统。生产包括制造业生产，也包括施工。第二营销管理。跟客户打交道。营销管理解决什么呢？解决生产管理“一前一后”的问题。什么叫“一前”，营销管理要解决生产管理的市场调查、市场预测。我觉得市场很重要，现在我们的市场信息收集不上来，有的做决策拍脑袋、拍经验、再拍拍上级的屁股，这三拍就形成一个决议。实际上现在越来越多的决策应该凭信息。你要收集市场信息，这种业务是不是有市场。所以营销管理包括生产之前、施工之前的市场调查、市场预测、市场信息的收集，为市场决策提供依据。然后，市场决策还包括生产之后怎么找客户，怎么推销，怎么做售后服务。第三科技开发管理，国外叫RID。我们现在研发，也可以叫科技开发管理。现在我们讲的自主创新，这里面包括一大套，设计实验课题等等。第四，人力资源管理系统，从招工、培训、激励、流动，整个涉及到人。第五，财务管理系统，资金的筹集、资金的调配、资金的管理，一大堆的问题。

这就是我想讲的五大管理系统，一般的企业都应该有，尤其像中铁电气化这样的公司，规模大，涉及行业这么多，业务这么多，又是在扩张过程当中，五大管理系统我觉得都应该有。问题在于，我们要处理好这五大管理系统。现在国有企业改制过来的公司，包括像中铁电气化公司，他们都存在一个什么问题呢？就是国有企业管理的弊端。国有企业管理有一个特点，经常提口号，比如一会儿提“以生产为中心”，然后生产压倒一切。国有企业的生产管理就是生产管理，所以又出来了“二线要为一线服务”。什么叫二线？技术是二线，客户是二线，要为一线服务。结果，客户的管理放松了。一会儿又刮一阵风，说以客户管理为中心，以用户为中心压倒一切，又放松了生产。一会儿又强调资本运作为中心，兼并收购，这个时候又不管别的了。我发现中国的管理容易片面极端。

我的看法，这五大系统谈不上以谁为中心，不以谁为中心。我经常碰到，出了安全事故了，就安全压倒一切，但是平常没人管这个事。所以我主张，要综合系统科学的业务管理制度，管理就是系统，管理就是程序，管理就是流程，你必须走流程，走程序、走系统。当然中国人过去爱讲，抓重点，抓主要矛盾。但是我们太过于偏激，太过于极端，太过于形式主义，所以我们很多管理都是应付场面的。过去可以应付政府，现在你要应付市场，应付不了。因为市场对你的是综合要求，我决不会只看你什么生产压倒一切。所以管理是流程，管理是系统，管理是程序，管理绝不是随心所欲。

我下面还要讲一个很重要的问题，管理者的要求。中国的管理你要说清楚，说到位不容易。我最近到全国各地，经常讲两句话，一句话中国的企业要讲清楚不容易，第二句话中国企业管理要做到就更难。你们看，我们今天任务是讲清楚，你们的任务是回去做到，我相信你们比我更难。但是我要把它讲清楚，现在问题是讲不清楚，为什么？公说公有理，婆说婆有理，各有各的想法。怎么办？所以这就要培训学习对管理要求的共识。每个人可以有分工不同，但是不能把这些管理引导到极端片面上去。我们今后扩张，怎么对待非常细致的每个业务工作，我主张要建立综合的系统的科学的业务管理。

当然每个时期有没有重点？这个时期安全出了问题了，死了多少人，你要重点抓，那个可以。但是你不能经常这样搞管理运动，群众运动。我不主张管理搞运动，更不主张用群众运动的办法来搞管理。中国很习惯，一搞管理，就号召大家都来关心这件事，莫名其妙。这是计划经济体制的产物。国外从来没有这样的，今天刮这个，明天刮那个。我有时候讲，中国的管理跟国外的管理就是制度的差距、文化的差距，就是对管理制度上的差距，对管理看法的差距。并不是大家不愿意勤勤恳恳，不愿意埋头苦干，决不是的。我们要看到我们管理的差距是制度的差距、文化的差距、价值观的差距，就是对管理的看法不一样。我们以前把管理当作一场运动来应付差事的，应付了上级应付不了市场。管理绝不是应付任何人，如果再说得通俗一点，管理首先要对自己负责。

第四个问题，建立全面风险管理体系。这里我顺便讲一下，扩张是好事还是坏事？不能绝对地讲扩张是好事。什么是好事？规模扩张，获得更多的利润，企业的目的就是盈利。不能说它不对。扩张是企业的内在动力，是企业的本质特征，它就要扩张。因为企业就要盈利，哪个地方有利就要去。利怎么不要啊？关键是在科学、合理的、法制的指导下追求名利。我发现凡是漫无边际批判名利的，他自己名利都捞够了，这不公平。扩张既有盈利也有风险，扩张是一把双刃剑。扩张的时刻要考虑到可能出现的风险，要有风险管理意识和危机意识。扩张有两面性，盈利是你的主观愿望，客观现实是有风险的，我们现在缺乏风险意识和危机感。

为什么中国这么多的企业在扩张中死亡、衰败，问题是他没有考虑到风险。这个问题是很复杂的问题，我今天只是把这个问题提出来，我们要建立全面的风险体系。越扩张越要防范风险，怎么建立风险管理体系？这个问题又是一个专题，我主张你们都可以专门讲一次风险管理体系。为了避免风险躲着走，也不行。现在有的这样的，什么别搞就没风险，那也不行。

这里最主要的问题要解决，首先要预防风险。比如说扩张这个项目要分析风险，不要盲目地只看到盈利的一面，也要看到不利的因素，也要看到你跟竞争对手的差距在哪里。所以要分析预防风险、防范风险。第二，上来项目以后，要尽量回避风险，把风险减少到最低的限度。一个新项目可能从来没有干过，这个项目从头到尾自己干吗？不一定，可以把有些部分分包出去。国外为什么分包？分包就是因为干这个事风险很大。总承包不是什么都要干，总承包就是相对过去只搞电气化工程项目来说，把其中的一些部分分包出去，总承包不是万事不求人。好多技术是有风险的，特别是关键的项目程序不如别人，那你把它分包出去。分包就把风险转移了，出了问题找他。你以后具备了条件可以再搞这个业务，现在没有必要硬着头皮搞。这里最主要分析风险的大小，哪些业务、项目、技术、产品，你干风险最小，挣钱最有把握，哪些分给别人，这个要有决策问题。第三，自我消化风险。我们不能有钱就花掉，必须留一部分应付以后的风险。包括投保，还有自有的保险基金。有的公司一笔债务到期，没有偿还能力，人家起诉，他就破产了。

微软有360亿美元作为风险基金，这笔风险基金谁也不能动。微软有18个月就能死亡的危机感，风险意识很强。丰田公司车间贴出标语，“丰田即将灭亡”，这就是它的风险意识。凡是成功的企业，风险意识、危机感比较强。我们企业扩张中过于盲目乐观，甚至不允许人家讲扩张中可能会出现的问题。我的看法扩张的风险比正常的风险还要大。扩张既是好事，但是也有风险，绝不能盲目乐观。风险体系要全面。全面就是在没有做这件事之前要预防风险；接受了这个项目要避免风险，把风险减少到最低的限度；还要储备一部分基金，自我防范，一旦出现了意外，自己来消灭，解决风险。我们现在风险是措手不及，没有任何的预防能力。我们只看到盈利的一面，盲目乐观。我觉得这个问题是我们要解决的问题。

 

第五个问题，要处理好经营管理中的制度建设与人本管理的关系。首先，我认为管理制度的创新是我们扩张中的根本问题、长远问题、持续问题。我觉得我们的扩张不能采取过去那种扩张大家一起上，导致新的混乱。扩张应该有更有序的制度的建立，要规范。所以，扩张中的每一个步骤通过制度建设规范、维持、保证它的长远性、持久性。打下一个山头，开发一个产品、一个业务、一个项目，要占领市场，持久下去。不是像有的企业开发一个企业，就像狗熊掰棒子，掰一个扔一个，没有制度，换一个人一种做法。有的项目有人撑着，这个人调走，项目就下来了。制度建设是我们企业扩张中的根本。

制度包括哪些呢？包括管理工作中的各项业务制度，每项工作都应该有制度。制度就是规则、程序，落实到每一个环节、每一道工序。我们现在制度不完善，刚才我前面讲了，跟国际成功公司的差距就是制度的差距。另外一面，我们现在提倡以人为本的管理、以人为核心的管理。一些企业以人为核心讲得天花乱坠，但是对以人为本的理解大不相同。最近我到一个企业去，有人说什么叫以人为本？把毛泽东语录拿出来，只要有了人，人间奇迹都能创造；只要把人的积极性调动起来，企业就能搞好。如果这样就行，我们有的是人，为什么国有企业就搞不好？为什么人的积极性很高，但是管理效率并不理想？这些问题没法儿回答。要回答一个以人为本的含义界定，我认为很多管理公司不在一个提法、方法、口号多么响亮，关键是提法的理解要实在。以人为核心，国外也有，但是很多企业理解没有到位。

以人为本、以人为核心的管理到底怎么理解？我曾经写过文章，做了界定。我的界定是这样的：第一，提高个人素质是提高管理水平的关键。这是我对以人为本的首要一点的界定。把你的注意力和精力放在提高个人素质上，中国讲话不太爱提个人，实际上不提个人我认为就违背了以人为本的基本含义。这里的个人包括管理者、领导者、员工，包括企业、公司里所有的人。提高个人水平、提高个人素质是提高管理水平的关键。我这么说，不是说现代人的素质很低。国有企业的素质很高、觉悟很高，良心大大的好，为什么管理有差距？我不是讲觉悟、良心，我讲的是市场经济条件下对人的要求。什么要求？比如要有责任感，我们现在有一种片面理解，管理就是抓权，责任不够。现在企业管理有一个怪现象，抓权谁都转，有利益年末分东西谁都喊不够，一旦出了问题找不到负责人，这就是管理的差距。我认为管理的每个环节落实个人责任，责任是管理的基点和起点。我们现在不是，我们谁都可以管理，谁都可以超脱管理，谁都可以不受约束，这就是中国国有企业的怪现象。

第二，要讲究团队精神、企业文化、企业凝聚力。联想有过教训，联想管理过去也曾经树标兵，号召所有的员工向他学习。柳传志曾经这么说，你们可以不听我的话，但是这个人的话要听。结果这个人跟柳传志闹翻了，搞得联想都快灭亡了。最后柳传志得出一句话，“企业管理不搞个人英雄主义”。企业管理不是榜样，企业管理提倡团队精神、协调能力、凝聚力、企业文化。每个管理者、每个领导者都要把周边的人团结在自己的周围，这是个人素质高。企业管理的人际关系太复杂。我到国外考察过，他们关系比较简单，就是做好自己的事，然后上下关系配合好。中国不是，中国要观察好多问题，然后就搅和每个人。好就是绝对的好，要不都不行。

现在有人说中国的企业文化喊得很响亮，但是我也观察了，中国企业文化有两偏向：第一种偏向把一大堆社会口号拿过来，“拼搏、奉献、奋斗”。我不是说它不要，“拼搏、奉献、奋斗”不是企业文化。如果一定要说它文化，我把它叫“社会文化”。企业文化是社会文化的亚文化。什么叫亚文化？要把“拼搏、奉献、奋斗”落实到企业管理当中。我叫博士生写了一篇博士论文，标题《创新性企业文化》，获得优秀博士论文奖。中国文化成了口号，雷同化了，大家都一样。还有一个偏向，搞点文艺活动、表演，到年末总结总结企业文化，轰轰烈烈，今年比去年有提高。我不是说文艺活动不要，从文化大的概念来说，体育、表演、看节目、搞娱乐都是文化。但是，我讲的企业文化要注意落实到企业，企业是干什么的？我曾经对企业文化有个定义，企业文化是“为实现企业经营目标具有凝聚力的全体员工认同的价值观”。所有的人对中铁电气化公司怎么看待，这就是企业文化。

企业文化是一种价值观，而且是全体员工认同的价值观。全体员工认同就是融在他的思想当中，化在他的血液当中，变为他的行为，他要自觉这么做，而且具有凝聚力。我的看法，企业管理通过评劳模、表扬先进是搞不好的。我这样讲，并不是劳模、先进不重要，国有企业评了那么多劳模、那么多先进，国有企业管理为什么落后？是没有解决的本质问题，本质问题就是凝聚力。有人说，那个我学不到，劳模一年干二十年活，我做不到。这个价值观没有解决。你号召牺牲自己，这是个别形成，不能代表员工的普遍行为。企业的主张要有凝聚力，而且要凝聚到企业的经营目标，这些话都有内在的联系。国有企业说国家利益高于一切，我认为国家利益很重要，要交交税，剩下的还有中铁电气化的利益。

企业文化要落到实处，最主要形成凝聚力。我主张企业文化是长期提炼，也可以搞一些人设计，但是它是长期提炼的，在实践中证明是符合你的企业的特色的。国外企业文化都有它的特色，不是雷同的。我们一喊企业文化都是一大堆口号，要么雷同化，要么庸俗化。企业文化是一种价值观，中国企业的公司跟国外的差距就是制度的差距、价值观的差距。我最近写了一篇文章叫做《企业制度和企业文化是企业发展的两大支柱》。企业制度和企业文化也是中铁电气化企业扩张的两大支柱。企业要发展，必须有两大支柱，一企业制度，二企业文化。两大支柱起到的作用不同，企业制度是抑制人心恶的一面，企业文化是引导人心善的一面。

这个涉及到怎么看待人。我们企业管理根本没有解决怎么看待一个人，我们是回避的。要么抽象地讲，人好就好得不得了，坏就坏得不得了。其实他有很多优点，只不过你没有发现。管理就是把所有人的优点集合起来。管理是通过别人做好工作的过程。人有两面，有善的一面也有恶的一面。孔夫子说人之初性本善，现在怎么企业这么多问题？又有人说人之初性本恶。管理中的人是具体的人，管理通过企业制度和文化双管齐下。企业的制度是抑制人心恶的一面，企业文化是引导人心的善的一面。我们承认人心有善的一面，通过企业价值引导。但是，一旦他违规了，也有办法惩罚他。湖南有一个公司，每个员工发一个卡，这个卡可以到饭堂随便吃饭，也可以到有关的店买东西，这是引导他。但是有一条，一旦有一次不按照价格刷卡或者不刷卡，重重罚，罚得他喘不过气来。没有制度不行，光相信人的觉悟、良心是不行的。

市场经济这么多丑恶现象，你们怎么看待？中国现在没有回答，是回避的。管理是回避不了，大形势可以回避、掩盖，但是企业每时都要跟员工打交道，对管理有个定义。管理是通过别人做好工作的过程，管理实质是跟人打交道。现在我们对人研究不透，然后就盲目扩张。是这个人的良心出了问题，还是利益出了问题，又没有办法解决这个问题，这就是现在中国企业的困惑之处。而且我们是不敢讲透的。

企业制度和企业文化是企业发展的两大支柱，也是中铁电气化扩张的两大支柱。一方面要有制度，一方面要有文化。企业制度是抑制人心恶的面，企业文化是引导人心善的一面；企业制度是硬，企业文化是软；企业制度是物质的，企业文化是精神的；企业制度是外在的，企业文化是内在的；企业制度是他律，企业文化是自律，必须软硬兼施。我记得有一位公司老总讲的，企业管理必须软硬兼施，要有软的企业文化，也要有硬的企业制度，否则企业是搞不好的。

人本管理的第三个含义，要处理好跟制度建设的关系。两句话：第一句话，制度是永恒的，制度是延续的，人是暂时的。比如当一个管理部长、公司总经理是暂时的，它有期限，即使是连任，人还有生命，最后要死亡。企业扩张不是延续个别人的行为。这个问题我们仍然没有搞清楚。杜邦为什么延续？它延续的是制度、文化。杜邦的产品换了几十种，杜邦股东换了十代，杜邦的董事换了十二代，杜邦的总经理换了十五代，但是杜邦的制度延续了，不是哪个人。中国不是，中国还在讲人性化管理。我不是说管理中的态度、感情不重要，很重要，但是要看到延续企业的是制度，不是人的个别行为。为什么？因为人是暂时的，人在这个岗位是暂时，人的生命是暂时的。制度和人的关系，制度是永恒的、制度是延续的，人是暂时的。还有一句话：制度是死的，人是活的。有人问我到底制度重要还是人重要？我的回答是各有各的重要。制度的重要是讲究长远，人的重要是在其间人确实重要。为什么？人是活的，制度是死的。人的重要性跟制度相比，体现在三句话：第一句话，先进的人要把先进的制度制订出来。第二条，人的作用体现在执行制度、落实制度。制度是先进的、是好的，但是人还要执行。第三点，人的作用体现在制度过时要修改制度。制度是延续的、制度是永恒的，但是制度不是变的、制度不是万能的。制度过时要马上修改。张瑞敏有一句话，“一旦进入创新的制度，就只能进不能退，退就是死亡。”张瑞敏对制度的态度，就是一旦立了制度，这个制度就要不断地创新，否则就是没有制度。

企业扩张中的深化改革

第二个大问题叫企业扩张中的深化改革。今天的总标题是“企业扩张中的经营管理和深化改革”，这两个同样重要。企业扩张中的深化改革，就中铁电气化公司扩张中的深化改革要解决哪些问题？

第一个问题，建立合理的公司组织结构，也就是进行组织变革、组织调整。建立合理的公司组织结构要解决哪些问题？中铁电气化公司要解决两个问题：第一，扩张中哪些组织应该设置，哪些组织应该撤销。不能说组织不变，以不变应万变。业务扩张了，组织还是老样子，那就完了。组织由党委、科室、车间等很多部门组成，因此在扩张过程当中哪些组织部门应该新建立，哪些部门应该撤销、合并、精减，这就是一个难题。讲管理好讲，一讲到人就难了。有人说邓老师，我们的国有企业即便只挪动一个人的办公室都有意见，他马上会跟领导提，为什么挪我不挪他，这就是组织的僵化。

第二个问题，要处理好公司总部的集权和内部各党委分权的关系。现在企业规模越来越大，底下要分权，没有分权就没有积极性。现在有的公司分权越来越多，每个单位都有小金库，搞二级法人，总部失控了。这也是我们扩张中一个难点。现在组织结构两种偏向，第一种偏向，有的公司集权过度，底下没有分权，意见很大，没有积极性；但是一些公司扩张中过度的分权，总部失控了。我们属于哪种情况？这个是要提高要研究的。

这里举个例子，广州顺德美的公司有四句话，第一句话叫集权有道，第二句话分权有序，第三句话授权有章，第四句话用权有度。这四句话很适合中国的企业。集权有道，哪些权利集中在公司总部要有道理，不能总部想集什么集什么。分权有序，这个权给他他应该搞好，权利是履行责任的保证，不能分得太大，底下谁都嫌权小，都希望权多，扩权到最后死亡了。分权要有序，不能打乱秩序。授权有章，管理的过程就是授权的过程，哪些该授哪些不该授要明确。用权有度，任何人的手都不能伸得太长，这个又管，那个又管。中国的人权利观，谁都不愿意受约束，谁都嫌自己权利小。没有约束的权利是腐败权利的根源。要有制度约束。

第二个深化改革，完善和规范公司的法人治理结构。这个全国讲多少遍了，扩张中的法人治理结构越来越重要。法人治理结构重要的，第一股东机构；第二董事会机构；第三经理机构。董事会要做什么事？总经理应该做什么事？董事会决策你应该执行。现在我们所有的法人治理结构不完善。扩张有另一个问题，扩张成了股东的利益问题，哪些股东应该过问？哪些股东不应该过问？

第三，处理好集团母子公司的组织关系。集团里有母公司和子公司，这个关系如何处理好？扩张项目是搞分公司还是子公司，这是两种不同的制度，我们现在很混乱。子公司管得死死的，分公司是它的二级法人，这就是本末倒置的。分公司没有法人地位，子公司有法人地位。国外跨国公司非常清楚，搞个项目，按分公司扩张还是按子公司扩张，是两种不同的组织制度。我们现在没有搞清楚。我曾经问过一些公司，搞得好了总部希望拿下来，搞糟了希望总部背，这里会存在利益纠纷。

第四，实行激励与约束相结合的有效机制。机制就是制度，机制、体制、制度在英文里都是一个词。现在问题来了，扩张当中有利益要激励，有风险要约束。我们的问题是，激励的利益谁来享受，激励的风险谁来承担，这个必须落实到人，尤其落实到高层各级领导和管理者。

第五，深化企业产权制度改革。我认为我们中铁电气化公司的产权还要进一步改革，因为我们改到今天为止，仍然是国有股，一股独大。产权改革总的思路要做到股权产权多样化，吸收新的股东，包括个人股、社会法人股东，包括经营者和员工。怎么搞？今天我不想讲，那是改制问题。这个问题是不能回避的，只抓管理不抓产权是不能成功的。产权是前提，组织是保证，管理是基础。产权涉及到人们利益问题，产权是管理的动力，是不能回避的。第二，股权激励合理化。第三，实现所有权经营权相分离的产权制度。股东就是股东，发挥所有权，经营权交给经营层。我们又没有，但是随着国家管理体制改革会得到解决。

扩张中的深化改革要解决五大问题。我今天讲了两大部分、十个问题。我重点讲的是经营管理，深化改革提到为止。改革是管理的保证，不改革怎么搞管理，什么都不动都是僵化的，那怎么弄啊！

(报告人系中国人民大学教授)

责任编辑：刘晓楠

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