国外家族企业如何成功交棒

 

从全球来看，经济上“家天下”的情况比比皆是。在很多国家，家族企业几乎占据了所有企业的半壁江山，不仅在数量上占据优势，其影响力同样不容小觑。经过多年的风风雨雨，大部分大型的家族企业都显示出了顽强的生命力。但是，这些家族企业也有自己的独特难题。就像葡萄牙谚语“富裕农民、贵族儿子、穷孙子”说的那样，全球家族企业普遍面临的最严重的问题就是——“富不过三代”，即同国内民营企业一样的“交接班问题”。一项调查表明，现在全球50%—80%的家族企业都面临着传承和可持续发展问题。不过，很多国家确实走出了一条“富超三代”的家族企业神话。这些家族企业成功的经验，值得中国的家族企业学习和借鉴。

《胡润百富》曾发布一个“胡润全球最古老的家族企业榜”，全球100家家族企业荣登榜单，这100家长寿企业主要集中在欧洲、美国和日本。但是对于其他数以万计的中小企业来说，它们在继承人问题上比大型家族企业面临着更大的危机。麦肯锡咨询公司研究结论是：家族企业中只有15%能延续三代以上，很多小企业都只如昙花一现。

在接班人问题上，欧美国家和亚洲国家也显示出截然不同的理念和解决方法。与欧美国家相比，亚洲除日本以外的家族企业“富不过三代”的现象尤其严重。

一般情况下，在选“接班人”问题上，家族企业总是把有希望的“苗子”先送到最好的经济管理学院进修，再“发配”到基层去锤炼几年，这样经过长期的优中选优，很多家族继承人的经营头脑就相当精明。

不过，欧美家族企业决不会因为自己是企业的“主人”而过于强调对企业的日常管理权。如果“接班人”不适合接管企业，他们也会选择那些职业经理人来进行企业管理。在西方，主流的传承模式是就是家族持股，职业经理人打理，其家族成员只是股权的拥有者，而不是企业的管理者。在这种模式之下，就有了“受托人”机制。身为大股东，却对企业管理毫无兴趣的家族成员会请来受托人，让他们成为董事会成员，和家族成员一起监督职业经理人。受托人是一群在社会上有声望的人，先决条件就是信誉好。他们大致可以分为几种：第一种人本身就从事商业；第二种人不是生意人，而是社会贤达，受到广泛的尊重；第三种人是家族旁支或亲戚，本身没有财产，但是受到家族信赖。美国前国务卿基辛格就曾是好几家企业的受托人。当然，受托人也可能会侵占家族的利益。西方的解决方式是建造三权分立的机制——在受托人、职业经理人之外，再引入一种力量：专业理财顾问和律师，以构成制约势力。

然而在亚洲，很多国家深受儒家文化影响，更注重血缘和亲缘的联系，董事会的主要交椅被家族内部的成员占领着，从父亲传位给儿子或女儿，而不是家族之外的职业经理人。企业所得利润也会被用来设立兄弟姊妹公司，以分配家族产业给不同的子女，而不是分给股东群。从某种意义上说，亚洲家族企业的管理层结构更像一本盘根错节的家谱，这也是为什么亚洲家族企业富不过三代的现象尤其严重的原因。

不过，日本家族企业可以说是亚洲的“异类”，很少因传承问题被诟病。美籍日裔学者福山认为，这是因为日本家族成员的联系相对脆弱，责任和义务并不强，家庭中的各个角色并不一定要由有血缘关系的人来担当。“宁愿把继承权传给养子，也不传给能力低的亲生儿子”，这在日本很普遍。

此外，与中国的“诸子均分”相比，日本实行的是“长子继承制”，这也最大程度地避免了企业在创业者过世后被儿女瓜分的命运，保证了企业规模的持续增长。

 

国外家族企业如何“操作”

2009年10月3日，德国贝塔斯曼集团第五代传人，88岁的莱恩哈德•摩恩去世。他的遗孀莉兹•摩恩和儿子克里斯托夫•摩恩成为了贝塔斯曼管理公司的董事会主席及成员。贝塔斯曼家族通过家族精神与家族基金会最终实现了六代人的传承。

1835年德国印刷商卡尔•贝塔斯曼（1791-1850）在德国居特斯洛创建了贝塔斯曼图书印刷公司。他是一个虔诚的基督徒，热心于用商业和企业推动人类道德和社会进步的理想。最后，老贝塔斯曼将这个理念及企业传给了儿子海因里希•贝塔斯曼（1827-1887）。

作为第二代传人，海因里希完全继承了父亲的事业与精神。贝塔斯曼出版的产品从宗教读物扩展到小说、哲学和教育，并于1887年建立了德国第一个公司养老金和残疾人基金。但是，海因里希却要面对无子的烦恼，他膝下只有女儿弗里德里克 （1859-1946）。1881年，弗里德里克与乔汉纳•摩恩（1856-1930）结婚。1887年，海因里希去世，女婿乔汉纳成为贝塔斯曼的第三代所有人。这位贤婿完全承接了丈人的理念：“用商业和企业推动人类道德和社会进步的理想”。1910年，乔汉纳宣布了员工带薪休假制度，开创了德国企业福利制度历史先河。

1921年，乔汉纳的儿子海因里希•摩恩（1885-1955）接手了贝塔斯曼。作为贝塔斯曼的第四代所有人，他为公司的销售、会计和成本核算等建立了新的基础，充分授权和引入外部人才等革命性的管理模式，使贝塔斯曼走上了管理现代化的轨道。海因里希•摩恩有四男二女，接班的是儿子莱恩哈德•摩恩（1921-2009）。

莱恩哈德于1947年作为第五代传人开始掌管贝塔斯曼。莱恩哈德在二战的废墟上重新建立起贝塔斯曼，并一路领导公司发展成为一个媒体帝国。贝塔斯曼集团业务遍布全球50多个国家，员工人数近11万，2008财年收入161亿欧元。1971年4月，莱恩哈德把贝塔斯曼转变为股份有限公司——贝塔斯曼集团，并根据德国股份公司法，建立健全了管理董事会、监督董事会和股东大会等德国模式的现代公司治理架构。

莱恩哈德•摩恩想让企业摆脱家族控制、引入职业经理人体制，让贝塔斯曼摆脱家族企业的局限性，又不想迈向上市公司体制，为此他进行了一系列探索。他试图找到一种既不同于传统的家族控制企业模式，又不同于通过上市而使股权分散化、由公众持有和资本市场控制的企业所有权模式。

1977年，莱恩哈德建立了贝塔斯曼基金会。1993年，他又将其所持贝塔斯曼的大多数股份转移到贝塔斯曼基金会，使基金会成为了贝塔斯曼公司的最大股东。从财产所有权上削弱了贝塔斯曼的家族企业特征，但是在控制权（投票权）上并没有实质性的放松，并且通过贝塔斯曼管理公司掌握全部投票权。为了坚持家族的传统信念，莱恩哈德拒绝了成为世界首富的机会：他说，“富有不是我的目标。我用我的财富建立这个基金会，并通过这样为企业保有资本基础。”

莱恩哈德用“家族基金”为核心的继承管理制度，延续了家族对企业的控制而非直接管理。“家族基金”往往获得了创始人的绝大部分股份，其收益主要用于公众慈善事业。“家族基金”通过公司监事会，负责挑选和管理家族企业外来的管理者。“家族基金”使家族成员不直接参与公司管理，企业的日常运作和发展则交由有跨国经验的职业经理人来负责。 这也使家族成员虽然不参与公司管理，但是必须要有人懂得公司的运营。贝塔斯曼家族通过家族精神与基金会最终实现了六代人的传承。

“蓝色巨人”——美国IBM公司的创始人托马斯•约翰•沃森1874年生于美国一个农民家庭，父亲是来自英籍移民，靠伐木和种地谋生。托马斯•约翰•沃森从17岁开始替一家五金店走街串巷推销缝纫机，经过艰苦创业，他从一个普通的销售人员成长为职业经理人，并最后收购了他所服务的公司，创办了国际商用机器（IBM）公司。

但是，商场上的节节胜利却没有给托马斯•约翰•沃森解决自己的接班问题，他的儿子——小托马斯•约翰•沃森年轻时却是一个十足的纨绔子弟和花花公子，一个没有任何闪光点的儿子。

小沃森对父亲所经营的IBM也没什么好印象。他说，小时候参观工厂，最深刻的就是浓烈的烟雾、噪音以及刺鼻的金属味。1937年，小沃森前往IBM销售学校，熬了两年坚持到学业结束。小沃森成了IBM的正式销售员。但他的大部分时间和精力都花在飞行和泡妞上，他的风流韵事在公司内沸沸扬扬。在自传《父与子：IBM发家史》中小沃森写道：“三年的销售员经历，加剧了我的不自信。”这是因为，在这三年中，沃森常常无法分辨哪些成功是靠自己的努力获得的，哪些又是沾了自己父亲的光。这种不自信一直萦绕于心，据他自己回忆，“我缺少表达自己‘不想干这个’的意愿的底气。”

此时，第二次世界大战爆发，这给了小沃森一个解脱的机会。他加入美国空军，成为一名驾驶侦察机的侦查员，他驾驶飞机航行在亚洲、非洲及环太平洋地区，练就了胆大心细的本领，并拥有了敏锐的洞察力、良好的执行力，而且更有远见。军队生涯，使他摆脱了父亲的阴影，有了自信心。

战争结束后，在小沃森退伍前的一天晚上，小沃森终于拿起电话，告诉父亲，他将回到IBM。于是，小沃森信心满满地回到IBM，第一次浑身上下充满力量，认为自己可以胜任这份工作。他从推销员开始干，轻松完成了全年的销售额度。羽翼渐丰的小沃森此次不仅回到IBM，更为这家公司带来了一个全新的发展方向，因为他意识到计算机是IBM的未来，公司当时引以为豪的制表技术终将被淘汰。1952年，小沃森成为了IBM公司总裁，他立即对研究机构进行革新，大量招聘电子技术方面的人才，成功研发出IBM的700系列和650系列等IBM第一代计算机。到1956年IBM占领了约70%的市场，美国本土只留下以雷明顿•兰德公司为首的7家公司，新闻传媒戏称美国电脑业是“IBM和七个小矮人”。

同年5月，老沃森正式将IBM的权力之柄移交给小沃森。父与子握手的镜子出现在《纽约时报》上，代表着两个时代的过渡。这时IBM已是美国排名第37位的大公司。作为创始人老托马斯•约翰•沃森的儿子，IBM在小沃森的带领下完成了从默默无闻的计算机公司到国际商业巨头的飞跃。小沃森的子承父业堪称完美，他也被认为是美国家族企业中最成功的继承者之一。通过早年的一番浪子回头，从头再来的传奇故事，小沃森最终有了一番让人刮目相看的成就，不仅摆脱了父亲的阴影，成功地继承其事业，并最终实现了超越。

1974年，年届六旬的小沃森正式离开IBM，他设立了一笔数百万美元的信托基金，规定自己的孙辈在满35岁的时候就可以支配基金中各自的份额，这样，小沃森的18个孙子、孙女、外孙、外孙女就成为受益人。1993年，被《财富》杂志誉为“有史以来最伟大的资本家”的沃森，由于中风并发症去世。

目前，沃森家族基本退出了对IBM的管理，只剩下小沃森的儿子托马斯•约翰•沃森三世负责管理家族基金。

汽车王国的缔造者和保时捷家族和皮耶希家族的奠基人费迪南德•保时捷博士，也就是保时捷公司监事会主席沃尔夫冈•保时捷的祖父，大众汽车监事会主席费迪南德•皮耶希的外祖父，是汽车设计天才和商业天才，他不但是大众经典的甲壳虫的设计者，还一手创建了保时捷公司。

在1951年临终时，他将部分财产给了心爱的女儿路易丝，也就是皮耶希的母亲；同时将另一部分财产给了他的儿子费里•保时捷，即沃尔夫冈•保时捷的父亲。女儿与儿子继承的比例是“四六开”。目前两大家族的共同基金中，保时捷家族占股62%，皮耶希家族占股38%。

费迪南德•皮耶希年轻时就十分争强好胜，上世纪60年代他从保时捷公司发动机调试处的一名职员干起，逐步胜任部门主管。但随着费迪南德•皮耶希一步步接近保时捷汽车公司最高宝座，他擅权跋扈的风格也着实惹怒了保时捷家族的一些成员。1972年，费迪南德•皮耶希被自己的舅舅无情解雇，但却通过进入奥迪，于1993年成为大众公司CEO，2002年起出任大众集团监事会主席至今。

而保时捷家族当前掌门人沃尔夫冈•保时捷，冷静客观、睿智诙谐，在1998年其父逝世后，被选为保时捷家族的发言人，2007年1月最终接手保时捷监事会主席一职。无论是皮耶希还是保时捷，他们的个人经历里都不乏磨难与奋争，也曾针锋相对毫不相让。但有一点没有分歧的是，让大众回归保时捷家族，把费迪南德•保时捷博士曾经的梦想与事业发扬光大，对他们两个人来说，都是一个至高无上的选项，也是一件无比荣耀的事情。这场旷日持久的收购战，只不过是两个家族50多年来恩怨的延续。

 

海外华人家族企业的“交接班日记”

在海外华人世界，无论工与商，大多是家族企业。但与我们身边那些磨擦不断、动辄分裂的家族企业颇为不同的是，这些海外华人家族企业大多枝繁叶茂，兴旺发达。但是，它们也面临着严峻的交接班难题。一般情况下，第一代企业经营者久经风浪，因而处理各种事务，游刃有余，得心应手。到了第二代或第三代，由于各种原因，接班人可能是平庸之辈甚至是败家子，这样家族企业就很难发展或是毁于一旦。所有这些都是家族企业的脆弱性，只要浏览一下有关的商家发展史或名人传记，这样的例子屡见不鲜。

海外华人家族企业从中华民族“家和万事兴”的传统理念出发，追随时代浪潮，果断抛弃了传统家族企业的某些弊端，充分吸收了西方企业先进的资本运营和人力资源管理方式，形成了中西合璧的、应对市场变化极其灵活的一种企业形式，不仅保持了本企业的长盛不衰，而且它的存在和发展为世界提供了一种全新的、东方化的企业管理模式。

虽说“富不过三代”是句老话，但试问有哪一个商人能忍心看到自己辛辛苦苦创下的家业，由于无人继承，或由于内讧而化作泡影呢？他们的第一招，就是十分注重企业继承人的选拔和培养。

华人在海外经商，便于触摸世界经济的脉搏，很早就在他们的企业中借鉴、采用或全面实行了股份制。股份制这种源于西方的现代企业资本组织形式，有利于所有权和经营权的分离，有利于提高企业和资本的运作效率。至于今天，海外成功的华人企业，大多数都引入了股份制，更有其中的佼佼者成为了上市公司。虽然从个人所控股份看，还是代代相传，但从更宽层面看，他们已经不仅仅是在为本家族劳作，而且是在为天下人打工了。

海外华商为了家族企业蓬勃兴旺，除了采取措施培养好企业继承人、实行股份制之外，就是建立了一种中西合璧的管理模式。新加坡学者林孝胜对新加坡的家族企业做过深入研究。他认为，李光前家族的管理模式是华人经济现代化的范例。李光前1928年创立南益公司，只用10多年的工夫便执新加坡及马来西亚的橡胶及黄梨业牛耳，后来又与人合资创办新加坡华侨银行从而成为金融界巨子。李光前家族企业管理模式内容丰富，其要点是：第一，在家族成员中，按其地位及作用，合理分配公司股权，免去了争夺家产的纠纷。第二，始终保持家族对企业的控股权，不会产生大权旁落。第三，推行西方现代管理原则，把企业的所有权与管理权分开，形成一种法治精神取向的家族管理法。当董事的家族股东只扮演决策者的角色，实际管理及执行则放手由专业经理和属下负责。

总之，李光前家族的管理模式，是西方现代管理与儒家理想的结合，它把小我与大我融成一体，使企业充满了活力与凝聚力获得了长足的发展。

责任编辑：黄一帆

文章来源：http://www.71.cn/2011/1219/656198.shtml