李鑫：高管效能

 

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提要：报告人结合典型案例详细阐述了企业家常犯的八宗职业化错误和高管团队常犯的九宗专业化错误，系统分析了解决企业家常犯的职业化错误和高管团队常犯的专业化错误的管理理论体系。他认为，企业经理人不是闯荡江湖，企业管理不能靠情感义气，企业发展需要严格的制度和规范的体系；企业的经营管理犹如带兵作战，要想有强大的战斗力，则需要严格的管理和操练，一个数学公式就能管理一个团队。

高管效能探讨的是高管之间如何更好地完成工作，以及高管团队跟组织如何契合才能使企业更好地得到发展。首先要破题，什么是高管？很多企业把当老总的叫高管，其实高管应该是指能够掌控企业内部资源并使其发挥作用的人。其次是效能。效能是使各项资源效率、效益尽可能得到最大发挥的资源。把它们联合起来，就是高管效能。高管团队把握着企业的主要资源，而高管团队里最影响企业资源的则是企业家。

一、企业家常犯的八宗职业化错误

企业家和商人是有区别的。商人是买卖关系，考虑的是怎样赚钱。而企业家要有企业家精神和社会责任感，因此企业家需要职业化。我们往往把经理人的职业化挂在嘴边，其实在一个企业里由于企业家掌控着最重要的资源，企业家职业化才是企业高速发展、企业高管效能得到更好展示的关键。我们透过企业家常犯的八宗职业化错误，来一一剖析如何使企业家通过自身成长，来突破我们常讲的尤其是中国民营企业长不大的怪圈。

（一）错将企业当成儿子养。很多企业家一谈到自己的企业就说：我把所有的激情、一生的心血全放在企业上，这个企业就像我孕育的一个孩子一样。把企业当成儿子养，从企业家自身角度讲是无可厚非的，但是从企业的运营角度讲就犯了一个职业化的错误。举一个例子，我曾经给一个企业做绩效项目，企业家跟我探讨一个问题，就是他每天非常忙，白天跑市场，下午回来后要到车间看一看，晚上还要跟研究人员一起探讨怎样突破难题以满足市场的需要，晚上回家后还要跟自己的老婆（财务的副总）一起探讨这一天或者这一个月的总体收入，哪些钱该回，哪些费用是高的。日复一日，年复一年。他跟我探讨的时候反复强调：这个企业就是我的生命，我把一切都倾注在这个企业上。我说：那你换回来的是什么？你为什么要做绩效管理项目？他说：我天天这样忙，对员工这么好，但感觉员工动不起来。带着这个问题，我走入他们的员工队伍。我首先访问的一些是中基层员工，大家说这个企业家把所有人当成贼，工作中需要的一些资源简单的匹配、简单的要求都得不到企业家的授权，只能是企业家让做什么就做什么。我又走进企业高管团队，得到的答案基本也是老板让做什么就做什么，不让做就喝茶水，只要薪酬不少就可以。高管团队用旁观者的心态来看待企业，企业员工用被认为是贼的心态做日常性工作，这个企业的资源如何匹配？我又走入他的供应商团队，使我感受最深刻的是供应商不愿意给他供货，原因是他把价格压得很低，而且在速度等方面提出不切实际的要求，还拖欠货款。一个企业家把一生的心血注入企业，把企业当儿子养，得到的却是企业员工、高管团队以及合作伙伴对他的不满。试想，这个“儿子”能长大吗？

（二）错将企业当成江湖做。中国企业家尤其是很多民营企业家刚开始的时候企业规模非常小，很难有好人才进来。在这种情况下又没有管理手段，又缺少制度体系和业内人才，他只有靠亲戚朋友这样一批不是人才的“人才”一点点发展。我曾经见过这样一家企业，它每年有一百万的额外预算，专门由老板自由支配给他认为优秀的员工，以便把好的人才留下。我问老板：你的企业发展这么大，你用什么来判断应该给每个人多少呢？他跟我说：我在一些关键人员的办公室里装了摄像头，他们背后说什么、干什么我都知道。然而当我去访谈他的员工时发现，其实大家都知道有摄像头，所以该说的话在摄像头前说，不该说的话不在摄像头前说。可见要是一个企业家采用谁忠于我，我就让谁大碗喝酒、大块吃肉，是解决不了问题的。那解决之道是什么？当企业发展到一定规模的时候一定要用管理制度去解决问题，而不应该用企业家自己的主观判断去解决，否则就会出现企业家喜欢什么，所有人都愿意做什么，最后这个企业经营是不会好的。也曾经遇到过一个事情，一个规模相当大的企业老板反复强调：我给他们任何东西都没有问题，但他们一定要认认真真地为我做事情。当时我张开手问他：假如一只小鸟在你的手心里，小鸟依人，它是对你忠诚吗？我想你不会这样认为，因为它对你有所求，它需要你的食物。但是假如一只雄鹰落在你的手掌上，那你就是一个平台，意味着所有人才愿意在这块儿实现自己的理想。你所需要的不是要求别人忠诚，而要做到如何让大家在这个平台上愿意去做事情，不愿意离开，那就实现了你的忠诚。这种平台是靠制度去建设的。比如蒋介石的部队都是靠给大洋上前线打仗的，基本上打不胜。道理很简单，我们很多企业家也会犯这样的错误。

（三）错将企业当成实验鼠。有一家国有企业转制过来的企业，刚开始的时候濒临破产，没有产品、项目、资金，这个企业家唯一有的是一种企业家的精神：我一定要带着这几百号人冲出困境。他走遍很多科研院所，拿到先进技术到企业应用，几年时间企业发展成很大规模。我去参观过他们的厂房：1200亩地的现代化厂群，每个工艺细节都实现了精细化生产； 6S管理非常到位，一个办公台上只有一部电话、一个水杯，文件是不能在表面上的。企业管理得真不错，执行力也很强。我跟这位企业家沟通的时候发现，这个企业家非常愿意学习，而且还学以致用，不管学到什么理论一定到企业用一把。我们在这个企业里看到的是学习型组织、流程化组织、人本化管理、财务全面预算性管理、现场的6个∑管理，等等。但是这些管理思想是有冲突的，需要对管理有很强的理解，然后一步步落实下去。他说我们可以请大量的专家到企业里把这些事情推下去，现在问题在于我感觉是空军在跟陆军说话，就是这个事情我想得很透彻，但是到中高层干部那就变味，干着急没办法。然而中基层员工都认为，因为企业的产品好、市场好，老板觉得他们闲着没事干，就用各种方法来折腾他们。这跟老板要把企业上台阶的想法是不一样的，就形成了一个中高层干部和老板的巨大冲突。这种冲突在于企业家把企业当成自己的实验室，把企业的员工和企业的管理当成实验鼠。企业在上一个管理系统的时候需要解决两个问题：第一个问题是你要什么，第二个问题是你能放弃什么。“你要什么”解决的是这个管理系统带来的不是一系列辉煌的东西，而是解决企业问题的某一个点，但是它一定会带来新的问题，所以“你要放弃什么”一定要明确。这两个问题解决好了，这个实验鼠能活下去，企业也能活下去，慢慢就会形成一套自己企业的管理手段和方法。

（四）错将经验当成定律性。在一个企业咨询过程中，有一个企业提出要做精品，它是做汽车配套的，做配件和服务自然要和汽车4S店展开竞争。我们都知道这种竞争是不对等的，因为有两个问题：第一个是老百姓的信任问题。老百姓更加信任4S店而不是一个街边小店；第二个是供应链的问题。很多时候正品配件都给4S店。这个企业提出的口号是：用精品打败4S店。这是他的一个经验，认为只要做精品就可以。我们很多人跟他一起探讨：你真的需要打败4S店吗？你既然想做精品，4S店也想把精品做好，你们为什么不能合作呢？他会阐述诸多4S店的强势、4S店的问题，导致客户对服务的不满。我们说，这不恰恰是你的强项吗？他不理解。我们再看另外一家企业。这家企业也很有名，重庆的宗申。左宗申就是上世纪80年代做摩托车修理起家的一个老板，现在他的产业园非常庞大，管理也很好，他依靠的也是唯一和精品。但是我跟他见面沟通时发现，他现在强调的是员工要做唯一和精品，而他自己强调的是用讲故事去制造商业模式。赚钱的最高境界是讲故事，当然讲故事不是胡说乱讲，而是一个把各种资源进行重新整合满足于某个消费群体的要求。左宗申已经抛开产业层面去看待市场和客户，他打破了自己原有的经验。两家企业家的境界不同，一个在原先成功的脚步下继续往前走，另外一个因时而变、因势而变，企业的规模和管理水平定会发生天壤之别。

 

（五）错将自己当成神人供。我曾经去过一家企业，这个企业的员工百分之百夸奖他的老板。但是我们见这位老板的时候感觉有一种很大的压力，我跟一位同事两个人坐在那里，基本上他说一段我说一段，那老板在对面坐着闭目养神，从头到尾不说话。当我们一要停下来或者是某一个问题需要解释的时候，他还微微动一下眼。一个小时后，我们带着困惑和不解跟他告别。这时他的助理却跟我们说，这件事情是可以的。我们说，老板连话都没说，怎么知道这件事情可以呢？他的助理说，老板在闭目的时候嘴角是笑的，意味着他对你们是满意的，剩下的事情我们操作就好了。我们也发现这家企业对员工确实很好，只要大家有干劲，利益没问题，绩效激励都可以，但是股份不可以有。这个企业家已经把自己当神供起来了。古代有神笔马良，近代有一个神人是马云。马云有句话，“权威是你把权给别人的时候，你才能有真正的权利，你懂得倾听、懂得尊重，承担责任的时候，别人一定会听你，你才会有权威。”权威不是简单的服从。马云的股份很少，但他也能控制一家企业。重要的是对于权威的理解，对于自己是在民间的神还是自己认为的神这个差异。当一个企业家成功到某个程度的时候一定要反思一下：我的权力是我打拼获得的，是我的境界获得的，还是别人给予我的。

（六）错将自己当成超人。这是现在企业家普遍存在的问题。我曾经给一个企业家朋友起过外号，叫“百事老板”。进入他的办公室，基本上没有落脚的地方。他那吧台很大，上边是三层文件挨个覆盖井井有条，沙发上也是文件，地上也是文件，有不同类型文件等他处理。他的办公室外边永远有一个队伍，这个队伍基本都是高管，进去一个汇报，汇报完再进一个。他还经常出差，去解决企业外部的各种资源问题。他的能量使我敬佩，他的企业能够成长到当前这么大的规模也使我敬佩，我认为是他心血得到的回报，因为他是超人。大家尊重他也因为他是一个超人，所有的问题到他那都可以化解。他请我们去同样有两个问题，就是怎样使其他人像他自己那样动起来？我说，一个勤劳的母亲往往不会有一个非常勤劳的孩子，问题在于你什么都想自己干。那为什么什么都想自己干而不能让别人去干呢？因为他感觉这些人干事不行，这些人干可能三天，他干可能一个小时。我对他说：这表面看是效率高，实际你能干多少？你现在最大的挑战在于用人，而用人最大的挑战在于相信人，你要相信别人是可以做事情的，你要相信这些人做事情的过程中可能会犯错误，但调整一下就好了。高管首先是一个资源掌控组合，有效利用资源才能产生效益。你的高管产生不了效率，是因为企业的主要效率在你自己身上。如何把一个团队带成都能够把资源调配好，就是这个企业家的问题。“超人”经营者需要从三方面入手解决问题：一是目标统一性。原先是所有的高管围着老板转，老板说这个做得对，大家就都冲上去做。现在要做的事情是要有一个共同目标，大家围绕这个目标转，老板也围绕目标转，然后帮助大家去实现目标。这是第一个要做的事情，使高管们的大脑盘活。二是明确高管应具备的条件及职责和权力。三是达到目标后的应得利益。

（七）错将资金当成私有产。有很多企业认为账上的资金就是企业家自己的资金，有一家企业的老板赚了钱不知道怎么花，让我给他出主意。我说，你的企业是不是可以做大？他说，我的企业是技术型企业，不需要这么多钱。我说，华为也是技术型企业，但它每年需要很多钱，你为什么不把技术升级换代？你现在是杀鸡取卵。因为在他眼里资金就是他的私有产。还有一家企业的企业家喜欢收藏字画，他的办公室里摆有很多自己买得或别人送给他的东西，实质上他把企业当成了自己爱好的提款机。我给他说了一个道理，钱实质上是社会资源。为什么你有钱别人没有钱？很重要的原因是你所做的事情是符合社会需要的，所以社会给你一次利润的分配。既然是社会给你的回报，你应该把这种回报回馈给社会。因为一个人除了生活需要的100万、1000万以外，其他的钱不是生活资料，而是生产资料，你把生产资料无限制的变成自己的生活资料，你怎么是一个职业化的老板呢？

（八）错将人才当成宠物养。我们家养鱼，我父亲非常尽心尽力，每天投很多饲料，鱼缸里面永远很清洁，鱼长得也很快。但是仅三年，鱼就死得差不多了。但我在书上查这种鱼可以活五年，而且这些鱼不是生病死掉的，属于善始善终。这是什么原因呢？因为它太无忧无虑了。我父亲给的鱼食太多了，那些抢不到食的鱼往往倒能长寿，因为它每天都奋斗着多获得一点食物。现实中有很多企业家觉得企业的高层很多能力不够、水平不够、信念不够，导致高管被当花瓶放，当宠物养，企业家自己忙来忙去，而人才或者调令，或者沉默，或者走掉。这方面企业家们应该借鉴柳传志。如何与下属进行合理分工呢？柳传志曾经说过三个观念：，一是假如我自己不清楚而员工清楚，那当然按照员工的说法去做；二是假如一件事情我和员工各持己见，争执不下。我还是按照员工的方法去做，但我要告诉他在哪些方面可能会产生错误，当他成功的时候我表扬他，当他失败的时候我跟他说过下次要怎么做，使员工能干事，能成长；三是假如自己清楚而员工不清楚，按我的想法去做。他格外强调第二点，争持的时候一定要按下属的办法去做，原因在于这样下属才能参与。

一次CEO论坛，我曾经讲企业经营有三个层次，包括经营产品、经营公司和经营人才。跟这三个层次一一对照的时候，我又谈到一个观点就是经营者和佛。在经营产品阶段，企业家往往考虑的是产品怎么低价买进来、加工，然后保质保量地交付。这个时候的企业家非常愿意到寺庙去祈福，保佑他财源滚滚、风调雨顺。这个阶段的企业家往往是八宗职业化错误都会具备的企业家。第二个层面的企业家是经营公司。这时候的企业家往往不会注重产品的日常性管理，他关心的是资源整合等一些大事情，比如说上市、引进新技术、扩大品牌影响力等。这个时候的企业家往往进入寺庙捐钱。由于资源的稀缺性使得获取资源是有难度的，当一个企业家获取很多资源已经超出他心态的掌控力的时候，往往会形成心理扭曲和不平衡，需要做善事让这些资源有出口。经营公司阶段的企业家会犯哪些错误呢？就是职业化阶段在人的身上容易犯的错误，比如说超人、神人、把经验当成定律。最高层次的企业家是第三个层面——经营人才。柳传志是定战略、拉班子、带队伍。现在国内能够把一个企业抛开产品和资源，去探讨像盖茨一样带领20人就能再建一个微软帝国的企业家有多少？这些企业家就是经营人才的企业家。这些企业家假如上寺庙里，他会给人讲经诵法：我对人生的理解是什么，我对佛里谈到的“无常”、“无我”是怎么理解的，我把自己的管理思想、经营理念传递给很多人。中国现在非常缺的就是经营人才的企业家。

在一个企业从经营产品到经营公司，再到经营人才的转化过程中，还需要商业模式认知上的改变。企业商业模式类型分归为四类：第一个靠力气赚钱，第二个靠才气赚钱，第三个靠财气赚钱，第四个靠人气赚钱。我们作为世界工厂，主要是靠力气赚钱的。现在我们也靠人才的才气赚钱了，这需要企业家的智慧。我们原先生产的一些产品很低廉，现在要增加技术含量，增加售后，就是典型的由力气赚钱向用才气赚钱转变，赚取更高的附加值。靠才气赚钱，对人才的需求就高了，就要给人才重新定位。第三种方法是靠财气赚钱。我们都有这个技术，但怎样把这个技术放大给更多的产品呢？有并购等很多方法，有财气的人能够赚更多的钱。最后一种方法是靠人气赚钱。淘宝网做得很好，就在于人气。企业家要把商业模式定位清楚，再把自己的境界在三个层次中重新定位清楚，两者结合好找到一个属于自己的企业家精神，就会远离企业家常犯的八宗职业化错误。

 

二、高管团队常犯的九宗专业化错误

我们常常讲企业经理人要职业化，我认为现在谈企业经理人的职业化还远一点，企业经理人专业化更重要一些。我们通过分析高管团队常犯的九宗专业化错误来理解高管团队应该怎样去做。

（一）居功自傲。在很多企业里，企业高管在某一方面得到较好业绩的时候很容易产生居功自傲的情绪，实际上居功自傲是不专业的。我曾经跟国内一个很有名的IT园区老总聊天，他激动地跟我说，这个园区三年前是一片荒地，现在已经有很多世界五百强进来，这都是我一手造就的，但是我没有股份，收入区区百万，我怎么能够心理平衡呢？面对种情况，我给他讲了柳传志的例子。80年代，都是国有企业天下。柳传志的联想只有30万资金，现在做成全世界的联想，但是柳传志在自己要退休的时候说感谢党、感谢政府。为什么？联想能在香港上市，是因为它的国有企业背景。联想所经营的计算机产品背后有一棵大树叫中科院计算机所，实际业务有多少并不重要，重要的是这个背景。这是柳传志的感激之情，因为他知道只有在必要性条件具备的情况下他才能发挥作用。作为一个职业化的企业家，需要考虑的是你的专业是什么，你要发挥的作用是什么，而不应该考虑的是所有的天下都是你的。

（二）各自为政。曾经在一个发动机公司遇到了各自为政的典型案例。一个发动机有一万九千个零件，这是一个很大的系统，在机械行业里从技术含量和系统配合上应该最高。但是这家公司里部件与总装之间的各自为政导致公司的工作效果出现了巨大问题，就是虽然企业精细化生产和第三方物流都做了，但是有些部件厂部件堆积得满满的，有些部件厂一个部件也找不到，导致总装用的一万九千个零件总配不上，组装不出去。我给这个企业家提出四个问题：第一个问题是公司绩效是整体的吗？即是以完成部件的指标为结果还是以完成总装的发动机为结果？第二个问题是短板会有制裁吗？即一万九千个零部件中可能有一万八千个都生产完了，还差一千个没生产完，这一千个就是短板，有制裁吗？第三个问题是相互间的信息互换体系是什么样的能说清楚吗？第四个问题是有问题协调机制吗？所有该做的都做了问题还没有解决，关键在于高管团队的角度和自保问题。高管团队不是企业家，他首先考虑的是从他的角度出发怎样做是安全的。在角度思考问题、自保性思考问题和解决问题的情况下，企业上精细化生产和第三方物流都没有用，企业所要解决的是影响资源分配的高管团队的各自为政问题。各自为政的核心在于用什么样的机制去打破角度和自保问题。

（三）无能为力。企业家很痛苦的事情是企业的高管团队经常提到“三不”。第一是听不懂。马云说过：我说的话我的那些下属听不懂，他们说的话我也听不懂，我说话他们听不懂的原因在于我是哲学家，他们说的话我听不懂的原因是他们是IT技术人员，我不懂网络。听不懂有能力也没处发挥。第二是想不到。往往我们某件工作安排下去，高管团队很容易做的事情就是你说多清楚，他做多清楚，你让他去发挥，想不到。第三是做不成。一般性高管能做某些事情的时候为什么做不到？往往是组织体系里缺少一系列让他做成的东西，条件不允许。我们经常谈的无能为力，核心就在于能不能听得懂，想得到，做得成。哪些是真不行的，哪些是条件不允许，哪些是缺少动力的，把这三种情形要分开。企业要想使高管团队有力而为，首先要做的是统一学习平台，大家用一种语言说话，不要用英语、法语、德语、中语、日语一起来说话。第二要共同设计目标和举措。第三要实现监督与述职制度。

（四）打工心态。判断自己有没有打工心态，我给大家一个标准：大家扪心自问，只要盯收入的就是打工心态；只要盯成长的就是一个主人的心态、成长的心态；既盯收入又盯成长的是佳品。企业的高管团队要明白两个道理：一是人力资源是会衰减的，二是人力资本是保值增值，是可以提升的。明白了这两个道理，每个人的做事方法就会改变。为什么人力资源是衰减的？比如我们在座的企业家如果停十年不做事情你往往不再有那个原有的能力，一方面原因是自己遗忘掉，另外一方面原因是社会发展，所以人类资源只要踏步走就会衰减。只要明白了这个道理，我们就需要去做事情把自己能保值起来，否则以后就不值钱了。

（五）争风吃醋。企业家是神，企业家是超人，在这两种企业家职业化错误的基础上自然而然带来的是企业的其他高管争风吃醋。争风吃醋的根源是要风光、权威。我感受是非常深的，比如我跟某一个企业家一起聊天，他的某个副总也在，当我去那个企业的时候那个副总眼睛是冒光的，他跟其他副总说我们在某城市和某专家一起探讨过什么问题，感觉很骄傲，因为他要的就是这种风光，风光的背后是让别的副总清楚他跟企业家的距离是很近的。在这种情况下，企业的权术会盛行，企业的日常经营管理会出现很多问题，必须得下定决心不要让大家拿鸡毛当令箭，要靠制度，只要靠企业老板的指令形式一定会有争风吃醋的现象。

（六）以权乱政。尤其抓实权，制造麻烦以显示自己的重要。很多企业公司很宝贵很重要的资源放在他手里，但是这种资源却变成了自己以权乱政的手段。清代的和绅、明朝的东西场都是这样一个概念。我们曾经见过一个现象，一个企业里财务总监的权力非常大，大到一个月的付款周期在他那儿可以变成两个月。以权乱政，他的角度是如何把权力为他的利益所用，而不是为企业的发展去服务。

（七）阳奉阴违。曾经有个企业的副总没事就信誓旦旦说他要怎么怎么做，而其他副总却会认为：他说做什么一定是他不做什么。结果是企业家不信任，周围人不信任。现在有些人实力不足、专业化不够，往往需要靠唱颂歌去解决问题。那怎么办？不要看说什么，而要看做什么，要将素质和绩效做实，这种人往往就会变少。

（八）以忠试能。在某企业一次期股期权方案的会议上，参会人员探讨企业凭什么分配期权，当时归结起来大概有战略认同、文化认同、创新能力、领导能力、协调能力，最后有几个高管非常强调一点——忠诚度。大家想会是哪些人？往往靠忠诚度吃饭的人才会这样谈。我坚决抵制把忠诚度放在里面，靠忠诚度过日子的人往往是能力有限、专业度不够的人。

（九）简单执行。这又是从企业家说起才能解决的问题。为什么高管会简单执行？很核心的原因在于很多时候、很多事情缺少执行的权力、执行的视野、执行的平台。那背后是“三个忙”：第一个忙是繁忙的忙，企业家太忙了，没有时间去思考一些更加重要的问题；第二个盲是盲目的盲，由于太忙导致很多问题只能盲目对待：第三个是迷茫的茫，盲目的结果是时间久了大家就变得很迷茫，就只能变成简单执行了。

产生以上专业化的错误的根源有两点，这两点根源又是互相影响，互相作用的。第一点根源在于企业家定位于自我修炼不够。我们会发现当企业家的职业化错误存在的时候，高管团队的九宗错误往往都会出现，企业家应该给自己定位、提升自己的修炼。第二个根源在于高管专业水准不够。高管专业水准不够，当然要考虑阳奉阴违、以忠试能、简单执行、无能为力、各自为政。

要解决高管团队常犯的九宗错误，需要设计四个方面的管理体系。第一个方面是明确团队目标。我所强调的是团队的目标是否清晰，假如说只有企业家清楚，别人不清楚，这个战略就是假战略，很可能是英明伟大但是没有办法实施的战略，所以说战略的团队目标是第一位的，才能够打破这九宗的错误。第二个方面是实现各司其职。首先要明白每个人的能力和岗位是什么关系，哪些可做，哪些不可做，这是最简单的道理，而不要在所有岗位上都发挥所谓的领导力。第三个方面是确定能力提升计划。每个人都不是完人，一个完全具备某方面能力的人在一个组织里可能也无所适从，这个时候关键在于组织让我去做什么，我需要在哪方面去提升能力，把两者结合起来确立能力提升计划，能够改变高管专业水准不足的问题。第四个方面是动力设计。高管的原动力绝对不是简单的薪酬。薪酬是一个基本性要件，高管要有成就感，他也要考虑自己的事业等很多方面问题。假如我们把动力设计简单地认为是一个物质激励的话，高管效能的发挥基本上微乎其微。这是解决高管团队常犯的九宗专业化错误的大概思路。

为了更好地去分析高管团队常犯的九宗错误和企业家八宗错误，我们需要解决的问题是到底什么是企业家精神和企业家的定位？把企业家的定位和企业家的精神问题解决了，企业基本上就会有一个很好的高管匹配。企业家精神实质上是企业家的共性特点，往往在四个方面呈现出来：一是社会责任感，二是兼容性，三是激情，四是对不确定性因素的容忍。

第一，社会责任感。前不久我参加中国的一个领袖年会，参会的都是中国顶尖的企业家，我认为大部分是有社会责任感的企业家。比如获得终身成就奖的是万达的王健林。我们都知道王健林的万达有一个口号，叫“万达一小步，城市一大步。”这是一种使命感、一种责任心。万达能够在那么多城市建造万达广场去满足那么多人的日常生活消费的需要，这就是使命感。所以，企业的使命和企业的利润点紧紧相关。社会责任感是一家企业的领袖能不能成为企业家的关键，也是判断自己是一个以利润为中心的商人还是以消费者为中心的企业家的根本原则。

第二，兼容性。兼容性要求对人的兼容、对权力的兼容、对利益分配的兼容。对人的兼容，现在很多企业家下边有很多小的企业家团队，这就是对人的兼容。假如现在又有一次“斩首”行动把很多企业的一把手干掉，有多少企业还能继续活下去？这就是对人的兼容。你不要唱高调说你自己怎么为人好，关键看你手下的人是不是能够承载这个企业的发展。对权力的兼容，你如何看待权力？你是让别人有权力的概念，还是自己用产、用个人制造的很多林立的山头去确保自己的权威？假如你给别人权力，那你是有兼容性的；假如你用产权去管理企业，那你是有自闭性的。对利益的兼容。郭凡生有一节课探讨的是股权激励，给我印象很深刻的是，我们这些企业家已经有足够的钱了，再探讨的问题是让更多的人有钱。我相信只要是企业家具备一种让更多人有钱的利益观，在日常工作中我们所看到的高管团队的九宗错误有多少会避免掉。

第三，激情。激情是要有一种事业心、一种牺牲精神、一种创新力、一种自我挑战。这里边不得不讲一下蒙牛的故事，蒙牛文化很重要的核心思想都是牛根生在北京医院里边住院的时候一点点思考出来的，这又是一种什么精神，他是用一种激情、用文化、用一系列手段去打造蒙牛。企业家的激情有多大，企业的效率就有多高。

第四，对不确定性的容忍。我觉得这里边胆商、爱拼的精神、创新的意志和忍耐力都很重要。特步的丁水波刚刚在“品牌中国”获得今年的年度人物，那天我们在一起聊天，回忆他的创业史，最早的1987年只是三个拜把子的兄弟到海防林偷了一棵木头回去钉了几个桌子、板凳那样的创业环境，1500元钱开始制造拖鞋，一双一双地造完卖，需要多么大的一个实践力和忍耐力，然后国外有订单，再之后中国内需市场启动，独创品牌那就是特步。每一次都对待着不确定性，在挑战自己。现在几大服装运动品牌林立，他能够毅然决然地明确“保三争二”，要在全国的核心品牌里保持在前两位，那是一种乐观自信，是一种对于后边很多风险的知难而上。

企业家不仅要强调企业家的精神，还要具备企业家的能力。企业家能力有四个，这四个能力是缺一不可。第一是学习能力。企业家意味着是高端，味着是很多在市场上的不确定性，他需要反复地去学习总结创新。第二是资源整合能力。现在的企业是酒香也怕巷子深，他需要用品牌进行宣传，他需要用资源整合进行扩大发展，他不需要用自己拥有的但是能够为我所用的资源去发展自己，他需要有众多的资源整合的智慧。第三是战略管理。商业机会很多，但我们要放弃什么、坚持什么，我们的选择为什么是正确的，要有独见独识的能力。第四是组织能力。企业家除了能够知道应该如何发展，知道资源在哪里，知道自己怎么改变，还要能够带动其他人一起去实现自己目标，很重要的是企业家的组织能力，这种能力的欠缺自然而然带来企业很多似乎可以用规范性管理、科学化管理可以解决，但是往往怎么解决都解决不了的事情，重要原因在于企业家自身的能力上有欠缺。

 

三、系统解决企业家职业化错误和企业高管团队专业化错误的管理理论体系

企业的事情无外乎是人、组织和团队如何建设这三个方面的事情，只要我们把这三个方面的事情理清楚，企业的发展也就得到了保障，企业的高管效能就得到了保障。如何理清楚呢？我给出一个公式：高管效能=（人/岗位）×思想×激励。首先问题就在于人和岗位怎么发挥作用。我们把人放在分子的位置上，把岗位放在分母的位置上，假如说人和岗位非常匹配，基本上能够做到各司其职，高管作用的发挥就具备了必要条件。关键问题是现实工作中哪有那么多人和岗位的合适匹配呢？我们需要进一步分析影响人和岗位匹配的因素。

先看一下岗位。很多企业都做岗位说明书，岗位说明书有几个关键性因素，一个是职责，一个是权力。但是在企业的真正运行过程中，这些职责是不是都发挥作用呢？举个例子说，有一个企业，它的营销副总按正理应该有品牌规划、营销渠道规划和价格规划的权力，岗位说明书上也有，但是真正决定这三项的是企业的老板。这是我们常见的一个现象，就是头脑中的职责和实际的职责往往有着天壤之别。这需要我们上下级之间、左右级之间认真对待和思考头脑职责是什么、实际职责是什么。这是其一。其二，同样都是职责，是不是在每一年都同时在发挥作用能让？也不见得。公司每年的年度发展的重点职责是不一样的。我们要使高管有效能，首先要明白自己的职责在这一年里哪些要发挥巨大效用，这又是职责要解决的问题。其三，要是人岗互动一下，我们会发现虽然某项职责很重要，但是由于这个人员的个性特点、经历特点不足以支撑的时候，这个职责还要不要给他去做？这是岗位说明书里不可能包括的三个问题，而这三个问题恰恰又是企业经营中每天都会面对的问题，它需要高管团队重新认识，重新思考，共同研究，才能有办法，依靠外人是不可能简单解决的。

我们再看一下权力。我们平常谈的权力往往是组织所赋予的权力，往往是授权手册所规定的权力，这些权力我们真的能发挥吗？我们要重新审视一下会发现有这样几类权力：一个是组织赋予的权力，一个是领导信任给予的群力，一个是群众信任给予的权力。组织给予的权力不多说，有些是可以发挥的，有些是明明是你的权力也不敢发挥。领导给予的权力是一种信任的权力，它可能无限大。另外一个权力是群众给予的权力，往往是一种魅力的权力。这种权力有可能会跟着你这个人走，即使你不在这个岗位也存在。曾经有一位企业的副总，企业把他从业务战线上调到企业的管理战线上。业务战线上70%的高层干部都是他培养的，因为企业管理一定要有一个大家都信服的人才能做起来，把他调换到管理战线，很多问题就好解决了。这种权力也是一种艺术，是超出岗位说明书上生搬硬套的那些应有的审批权、审核权的。

第三个是行为。很多时候企业家的行为和企业高管的一些不合适的行为在影响着职责和权力的发挥。我们可以举几个例子，比如说开会，假如开会的时候经常有迟到的，就形成一种文化，三点的会议往往三点半才开，你可能是三点十五才去，因为会议从来没准时开过，三点十五去已经早了十五分钟，这是你的理由。因为这已经形成一种组织行为，你本身也成为三点半去开会的一分子了，组织效率怎么去提升呢。还有一个企业，部门之间的沟通是要靠物调的，物调是要高管审批的，高管只要一出差物调就不能动，中层经理就不做事情了，形成一种组织性文化。很多时候高管出差之前会把下属员工都叫来，有哪些方面需要物调的我需要签字，因为后面一段时间我不在家。这些看似简单的一些行为都在影响着他职责和权力的发挥，使明明按照正常去做权力就完全可以执行的变成不可执行了。还有一个企业，只要企业家没想明白的事情就不会去做，导致下边上来的意见到他这块放下，要经过很多次研讨会议才能确定，否则他是不做的。久而久之这个企业就形成一个文化，所有的重大事项都需要排在那儿开会，从早上到晚上，有时夜里都要在开会，年复一年，日复一日，形成一个行为性。这些行为使我们在组织上本身能够发挥的职责和权力难以发挥。

大家都知道一个分式，假如说分母变的很大，分子要求很大才能变得一样，所以说为什么那么多组织要求超人去管理，因为分母变得太大了。想要高管有很好的资源调配的效率，我们应该做的事情是把分母放成合适的位置，把职责和权力更加明确，把行为的一些问题点解决掉，把岗位所赋予的功能回归它应该具备的功能上，这是第一步。真正的岗位想发挥作用我们第一步是必不可少的，包括企业家的自我调整，包括企业高管团队的自我调整和修炼，因为它存在着上下级之间的职责权力分工，左右级之间的职责权力分工，以及一些团队长期历史形成的一些行为上的一些特点的改变，在这个基础上才能谈人。人一定是分子，分子的能力、素质和工具方法的提高，就会使我们的职责、权力、行为能够有所掌控，使人岗能匹配。人岗匹配达到1的最好，大于1说明大材小用，大材小用就是资源的浪费，你应该多赋予他职责、权力。

在职责、权力和行为固定下来之后，我们要考虑的是人怎么搭配。这里边有几个要点，第一点是能力。我们首先要解决的问题是削足适履还是削履适足。既然职责、权力、行为确定了，是不是要求我们必须找到适合职责、权力和行为的人呢？不见得。曾经我给一家企业设计营销体系和组织结构，因为设置的层次太多，大家都会觉得不可行。最上边是总裁，下边是营销副总裁、营销总监、销售总监、渠道总监等一系列，总监下边还有副总监，这么多层级而且还一对一的管理。从西方管理思想角度讲这是错误的，但是我们借用高管效能的思路再去分析它有可能就是对的。我们刚才探讨到组织岗位所赋予的职责、权力和行为里有些是要重点突出的，有些是因为某些人具备别人不具备的，而我们在寻找人的时候很难把一个非常强的开拓性人才和一个组织体系建设性人才结合成一个人，那是左右手相博，难度是非常大的，容易产生精神分裂的。那怎么办呢？两个人，一个主外，一个主内。高管人才是难以用定岗定编去理解的，它是稀缺性的。第二个问题是我们要使用能力超强的人还是使用人的长板呢？这里有一个案例，有一家企业准备聘请一家集团工作部的部长，相当于高管。当时有三个候选人，都很优秀，企业的领导拿不准选择哪一个。我跟他们一起研究的时发现，其中有一个候选人有注册会计师证，而集团工作部对子公司的管理中财务管理是一个重要项目，在其他方面都一致的情况下某一方面能力突出就可以了。根据这个岗位要求，我们把他的能力锁定在某一点上，然后再给他配备班子，他所缺少的项目再由别人去做。所以，短板是用别人弥补的，关键是发挥自己的长处。

第二点是素质。素质，基本上涵盖两大方面，一个是基本素质，一个是企业高管团队的职业化素质。基本素质方面，我们在考虑用人的时候是考虑他的忠诚度，考虑他跟你有共同的性格特质，还是考虑这个岗位所要求的素质，比如说诚信、创新精神和换位思考意识等，从中确定这个人哪些方面是符合岗位要求的，哪些方面是不够的。另外，职业化高管的素养在不同企业里边有不同的要求，比如服务型企业可能要加强微笑意识，高管有对人和蔼的意识，员工才能对客户和蔼。

第三点是工具。我们有的时候赋予人为太多的功能，实质上有很多事情是不需要人去做的，只要学会某一个方法就能使无能变有能，因此我们就需要开发一下高管日常管理的工具。比如他情商比较低，对下属喊号子比较多，那我们要有绩效管理的工具让他用；比如他是一个冲锋陷阵式的领导，那我们要有一系列精细化管理方法让他去用，他看到这些报表就知道财务没问题，他看到人员的动态表就知道人也没问题。这个社会是一个信息化社会，很多问题都可以用信息去解决。所以我们在对待人岗匹配的时候要把它细分成六个因素，一一对照，一一分析，办法一定是有的。

实现人岗匹配，不等于说这个人符合这个岗位他的作用就能得到发挥，还需要团队的激发性因素，只有把工作的热情和目标结合起来，最后才能够产生效益。第一个激发性因素是思想上有三个事情需要认真对待——战略、文化和个人意愿。我们把战略的目标性和文化的核心理念与你个人的意愿紧密挂起钩来你就会有归属感。一个人有归属感是了不得的，在家庭里他会为这个家庭去做事情。思想是解决归属感的问题，是解决凝聚的基本性的一个条件的问题，只要在战略上、文化的理念上和他个人的意愿上有很好的结合，把不理解变成理解，行动是早晚的事情。

下面谈一下企业家领导风格塑造的问题。我们认为有愿景型、辅导型、命令型、民主型、亲和型和领跑型六种企业家类型，但是没有对与错，关键是怎么样去运用？企业家个性上擅长命令的、领跑的、民主的、亲和力的都没关系，关键在于愿景型和辅导型怎么放的问题。我们用人岗匹配的高管效能公式去分析的话，无论企业家是领跑型、阅历型还是其它类型，你首先要有愿景型，这是企业家精神的必然，也是企业真正有发展前景的必然。因为思想的统一才能使高管的效能发挥作用，才能有倍数的作用，那靠的是愿景型。但是光有愿景型，天天在那儿大呼小叫也没有用，大家会认为是虚的。另外，我们做高管团队效能还需要有辅导型，这也是企业家必须要有的。你不能让你企业的其他高管是宠物，也不能让其他高管各自为政，你需要把精力从资源转移到人才经营。真正的企业家是培养一群都能够成为企业家的人，所以你需要有辅导型。辅导型做推力，愿景型做拉力，然后加入你个性特征里的某一个或者某两个型号，你的领导风格才能变成企业家的能力，才能带动企业发展，才能使其他的高管认同你是一个企业家，才能更好地调配企业的各项资源。这是一个关键点。

第二个关键点，很多企业家非常痛苦的问题是高管的意愿和素质难以发挥。我们简单看一个图，高管团队不应该是一潭死水，而应该是一个有竞争有调整的团队。我们需要让高管团队每一个成员把这个方格图印到脑海里去，让他知道我们这个企业就是这么干事的。这个图形横轴是素质，纵轴是意愿。有很多人是有素质没有意愿的，拿着高薪但是没有意愿，简称“杯水车薪”。还有一种是两极分化型，有很强的意愿但是基本素质不够。这里面有一种人就会成长起来，有一种人会被淘汰掉。我认识一家上市公司的CEO，他曾经就是给老板开车的，但是他有极强的自我成长意愿。老板一出差他就去学习，他会到企业的生产线、研发线上了解各个方面的事情，既有老板的信任度，又有一种成长意愿，虽然素质和能力不够，但是自己又有强的意愿去提升，他当然就会被提拔起来。另外一种是意愿有但没有行动。还有一种是很多企业里存在的混吃等死族。他们只清楚现在每个月应该拿多少薪酬，只清楚应该做老板安排的或者我自己想做的，不清楚自己以后要成为什么样的人。我们一个组织里假如有10个高管往往会有一两个就是这样，这种群体还有扩散作用。假如我们比喻一个清潭是一个高管团队的话，有这些人在，不久的将来清水潭就会变成一个污水潭。我们需要让高管意识到意愿和素质在组织中的地位，认识到我们可能两年就要一变，认识到虽然你很忠诚于老板但要是在某一方面做的不好一样会被淘汰，要在混吃等死族里找几个鸡宰一宰，才能使组织的人岗匹配和团队统一思想方面深化地做下去。这是采取高管效能提升计划非常必要的一步。

另外在激励方面，我给大家一个小方法。在高管团队边我们需要在成就激励上做到三点：第一要为员工创造追求成就和取得成就的环境和条件。就是我们前面谈的思想和岗位；第二要为员工解除阻碍取得成就的因素。就是一些行为性因素阻碍着我们就要把它找到；第三要做员工成就感的放大器，禁做成就感的缩小器。我们要把他的成就放成一种精神层面，才能使他很强的成就感，才能使企业是个平台而不是束缚人的思想的禁锢。这是我们在激励上所需要认真去考虑的，也是企业家能否成为经营人才式的企业家又一个关键点。如果企业家把以上几个关键点做充分了，从修炼自身开始，从打造团队得人岗匹配开始，从思想目标的统一性开始，从激励的三要素开始，这个企业一定能成为中国既强又大，能够成为世界领先的进入五百强这样一个优秀的企业家。而企业家的精神一经迸发，中国企业走向世界，中国企业能够使中国这样一个国家真正的崛起和振兴，高管效能也就真正达到了应有的强国富民的目的。

（根据宣讲家网站报告录音整理）

责任编辑：刘晓楠

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