黄国雄：中国商业的发展走向

 

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一、我国内贸面临的四大任务

第一个任务是扩大内需。扩大内需是经济发展的永恒主题，也是内贸或者商业的基本职责。这一点过去我们强调的不够，现在要进一步强调。要扩大消费必须解决三个问题，第一个问题是直接增大消费的比重。不直接解决低收入群众的收入问题，经济就很难发展，可以这样说扩大内需是一句空话，而且这部分要实打实的从工资，从税收两个方面来解决，不是虚的，不是通过转弯抹角来研究这个问题的。第二个问题是要发挥商业的基础性作用。要加大流通，解决设施的建设问题，才能充分发挥商业在扩大内需中的作用。第三个问题是要增加有效供给。我们很多的需求并没有得到满足，要考虑多层次消费需要的问题。我们有一个“一二三”，有两个“八九十”。我们强调“一二三”，但是不能忘记“八九十”的问题。

所谓“一二三”，“一”就是中国经济的发展对世界的贡献率是第一位；“二”就是我们的外汇储备仅次于日本，再两年以后就赶上了；“三”就是进出口贸易总量是世界第三位。

我们要研究“一二三”，突出“一二三”，肯定“一二三”，这是改革的成果，是我们的成就，是我们进步的标志。但还有两个“八九十”不能忘记，而且要下大力解决。

所谓“八九十”有两层意思，第一个“八九十”，“八”是我们还有八亿农民。尽管现在已经变化了，从农村跑到城市来了，但是这些低收入阶层没有解决。如果按照现在联合国的标准人均一天消费一美元的话，我们还有四千万的人口处于这样一个阶层。如果按照一天1.5美元消费的话，我们还有一亿五千万是这个阶层。不论城市生活水平多高，有多少百万富翁，多少亿万富翁，但是这一部分人的生活不解决，中国不会从经济大国变为经济强国，不会是发达国家，这是一个标志。按照记忆学原理来看，就是木桶效应来看最短的那一块木板，这个木板多长就决定了这个木桶的存量。从这个角度看，八亿农民的生活是我们是否成为经济强国的标志，也是能不能由生产大国进入消费大国、由贸易大国进入贸易强国、从经济大国进入经济强国的一个标志。“九”是我们当时提出来的全国人均消费额才900美元。现在已经达到一千多了，但与美国的三万一千六百美元相比我们是人家的三十几分之一，这决定了我们市场的商品结构、消费能力和市场流量。“十”是我们的人均GDP在世界范围内是排105位，我把它简化为“十”。作为经济决策，这个“八九十”是不能忘记的。

第二个“八九十”，“八”是我们市场的商品和服务80%没有得到充分的开拓。譬如大家都说我们进入了老年时代，60岁以上一亿六，80岁以上的还有两千多万，这一部分产品和服务，我们现在与世界先进国家比仅开发17%，还有83%的老年白发市场的产品没有得到充分的开发。“九”是我们现在进入世界500强的90%是垄断企业，是国有资本，民营没有得到发展。“十”是我们的软件开发技术应用应该说还十分落后。

第二个任务是转变发展模式。在今年之前，国家就提如何转变增长方式。今年开始特别是五中全会非常强调转变发展方式的问题，这不仅仅是量的增长问题，而是一种质的调整。这个质的调整关系到我们对新领域的开拓，形成一种新的经济增长点。   

第三个任务是要构建商贸中心城市。商贸中心城市中心的问题叫商贸，商贸怎么发展，我们面临着新的问题。每一个商贸企业都应该为自己提出一个新的任务——我为构建北京的商贸中心城市应该做什么。王府井这条街要成为商贸中心的示范街，不是百货大楼的一条街，这种转变需要我们从理论和实践的结合上来进行解决，所以我提出四句话：第一句话是要卖世界。世界一流的、二流的名品能够在这里积聚，这是作为一个商贸中心城市必须具备的。第二句话是买全国。人家来北京，作为旅游目的地不管是国内还是国际的，可以买全国的商品。第三句话是养传统。把老字号的产品发扬出来，现在已经有了北京一条街，能不能进一步做精、做实、做美，构成一个新的景点。第四句话是创京牌。现在北京的品牌没有很好的。可以说，北京构建世界商贸中心的任务繁重，每一个商业、服务业都必须面临着一个新的挑战。

第四个任务是商业自身要进一步做强。北京国有商业都面临着一个新的改革、新的创新问题。这是必须面对的问题，企业的发展受到了一定的条件限制，甚至说我们手脚还没有放开。

 

二、转变观念应对未来挑战

从全国比重来看，国有商业企业的比重北京最大，基本上没有放开，像浙江、江苏90%几都放开了。流通领域可以不要国有国营，但是流通领域必须保留一定的国有资本，传统的国有国营应该说与市场经济不相融，做的太死，捆的太多，影响了企业自身的改革或创新，在同等条件下处于不利的地位。所以，存在一个转变观念的问题。

一是应该以完善小康型的商品结构为主体，兼顾温饱型的社会需要，积极创造条件构建富裕型的产品结构，有条件的引进或者开发奢侈品市场，建立一个多层次的消费结构。这是作为商业企业必须把握的一个基本趋势问题。我们现在的主体实现了从温饱型向小康型过渡，小康型社会的商品和服务并没有得到完善，并没有完全得到提升，这个任务还很艰巨。从整体来看，就是要以新的观念来深化流通改革问题。

二是应该以国有资本控股、参股的大型流通企业为主导，以民营经济为基础，适当引进外资，允许大量的个体户存在，构建一种多种经济形式的经济结构。社会主义市场经济的市场可以没有国营，但是必须承认大型企业中的关键商品，要有国有资本通过参股、控股的形式参与市场的运作，来保证基本需要。更多的应该让私营企业、民营企业起来，适度引进外资，允许个体户存在，形成一个多层次的经济结构，就能够把市场搞活。现在北京的流通企业在这块还控制的非常紧，这种观念影响了社会的发展。   

三是应该以城市市场为主体，以农村市场为基础，积极开拓国际市场，形成多元化的市场结构。农村市场在相当一段时间都是中国市场的基础。我们最近担心的是农产品涨价，担心大家吃饭的问题。这些问题不解决农村市场的基础地位同样是存在的。以城市市场为主体，以农村市场为基础，构建以城乡沟通双向互动的产品流通体系，这样就能够完善和促进我们经济发展的问题。国际市场应该是补充作用。今后要考虑国内需要，出口要考虑国内的能力，一味追求进口的数字，应该来说短期可以，长期是不行的。

四是应该以大型国有参股的进出口公司为主导，以国内批发市场为基础，积极发展连锁批发、厂家批发，构建一个多层次的批发体系。我认为中国的新的批发体系已经初步形成。这几年我一再强调一个问题，就是大型连锁必须兼营批发，要担负起传统二级或三级批发的任务。大型连锁除了自己配送以外必须解决三个任务，第一个任务是要搞批发。面对个体户来研究利用库存、货源，发挥三级批发作用、二级批发作用，国内很多大的连锁已经做到了；第二个任务是电子商务。大型连锁有市场，也有库存，也有商品，也有配送，成本应该比京东、淘宝网、亚马逊要低，这是很好的一个优势；第三个任务是要搞好配送。不仅为自身的企业本店配送，也可以为其他经济形式的门店陪送。

五是应该以城市商业中心为主导，以各种超市为主体，以社区商业为基础，以专门店、专业店、商业街为特色，允许大量的个体户存在，形成一个多层次的城市商业结构。一个城市没有百货，没有大型的购物中心不行，但这个购物中心是有条件的，大型百货应该主导这个市场，引领这个市场消费的新潮流，但基础是社区商业，特色是各种小商品市场和特色街，允许个体户的存在，构成一种多层次的商业结构。这样就业问题解决了，特色也突出了。

六是以百货业态为主导，以超市为基础，积极发展专门店、专业店，有条件的地区建立购物中心，形成一种多业态并存的市场结构。

从整体来考虑，我们流通领域的发展就是这个趋势。作为观念的转变应该研究趋势的过程。但观念转变还有一个问题，就是未来的发展会遇到什么问题，主要的必须解决什么问题。最近IBM针对我们的零售企业家做了一次调查，认为未来中国零售市场的发展会遇到三个问题。

第一个问题是是管理粗放，缺乏精心的经营、精品的管理、精细的服务，影响了企业的效益提高问题。这是当前零售业存在最大的问题。从这个角度来看，我们是有规模缺效益，有规模无效益。我们整体零售业的纯利是1%，中国的连锁百强国内企业的老大净利润是1.2%，而同一个百强里头的外资企业纯利是3.65%，是我们的三倍。所以，粗放型管理、粗放型经营，加上粗放商品，直接影响我们企业的效益提高，必须充分认识这个问题。

第二个问题是缺资金影响了企业的发展问题。中国的流通产业缺资金是带有普遍性的现象，我分析有四个原因。第一个原因中国流通企业特别是国有企业缺乏商业资本的原始积累。解放后，我们全部没收了过去的官僚资本，改造了私营资本。过去积累的没有了，白手起家来建立新的百货公司，形成一个新的经营形式。白手起家，这一点过去是光荣的，但是应该看到这是我们的弱点。商业是以资本的流通带动了商品的流通，没有资本流通就没有商品流通，也就没有相应的经营。第二个原因是解放以后企业创造的一分不剩完全交给国家，企业无能力开发市场及无能力改善设施。第三个原因是拨改贷以后，资金来源由拨款变成贷款，增加了商业企业的负担，首先要给银行利息，现在用卡还有1%的卡费，这些问题反映出我们商业企业的负担很重。第四个原因是我们的民营资本还不够强大，难以支撑共和国的商业大厦。从这个角度看，这几年很多企业破产、倒闭应该说很正常的现象。倒闭的主要原因就是缺乏资金。资金断裂，一夜之间就散了。从这些问题看出，我们未来的发展面临一个很重要的问题就是资金怎么解决。

第三个问题是管理人才的缺乏，缺乏有理论、有实践、懂经营、会管理、善竞争的管理层。这对我们的商业交易有很大的关系。我们的整个职工队伍全国基本是八千万，加上厂方的供销人员、个体户，估计有两亿，这两亿是最大的产业大军。可是包括我们的高等教育在内是非常薄弱的，培养的对象没有针对性。我们要的是商业人才，未来的管理人才应该会直接影响到我们的发展问题。

所以，从这几个方面来说，未来的发展会遇到更多的困难，我们要把握趋势，认识困难，使国内的商业能够推进一步。

 

三、调整发展战略要考虑的四个问题

作为增长方式的转变本身要求我们要调整发展战略。前几年都是提增长方式，增长方式是自身怎么发展的问题。今年开始特别五中全会中央非常强调转变发展方式，转变发展方式就涉及到整体的发展战略要做一些大的调整，不是在现有的基础上如何增长的问题，而是要开拓思路，转变发展方式。有这么几个事情，我们需要考虑。

第一，我们要追求的是价值，不是产值。这几年国家发展很快，但是过分地强调了产值，忽视了价值的实现。我们的经济发展速度在10%左右，从零售业来看前三十年增幅平均是14.2%，去年是15.5%，幅度都很高。但是必须看到一个问题，就是我们整体看产销率只有95%、96%。这意味着我们有4%—5%的产值没有实现，不能变为价值，第一次在工业部门沉淀下来。进入流通以后我们同样的不可能实现供销率100%，100台洗衣机也可能卖99台、98台，这两个折扣就影响到了我们的价值实现问题。从世界的范围来看，发展国家这几年平均速度是四到五，发达国家是二到三，世界的平均速度也就是3%左右，可是我们平均是10%，但是我们有4%—5%的产值没有变为价值。中国经济的发展不保持6%的速度，经济就会停滞不前。为什么？因为西方国家包括发达国家他们是按订单生产的，市场上定多少就生产多少，中国企业家是很有冒险精神的，没有市场照样可以生产。我们说我们是按产量生产的，按职工就业生产的，按领导意图生产的，先生产出来再说，所以增幅很大，实际上有4%—5%的价值没有得到实现。第一次在工业沉淀下来，第二次又经过了流通的沉淀，导致了我们整体的产销率不高，影响了经济效果。因为零售业非常复杂，批发也非常复杂，生产部门不可能按订单生产，但是必须考虑要市场需要问题，要考虑到我们整体的价值的实现问题，不仅仅是产值的实现。所以十二五规划没有很明确提2011年GDP的增幅是多少，但这个指标还是要，但不作为硬性指标来考虑。

最近，我结合产销率的白皮书提出了“四个95”的现象，流通领域应该必须考虑的，生产部门也是必须考虑的。第一个95是我们产销率解决了95%，5%没有实现。第二个95是从社会再生产的时间来看，生产时间占不到5%，95%在流通领域。比如汽车，装一台平均一分钟就行了，在组装一分钟的同时所有的零部件也出来了，但是进入流通领域以后，销售不是一天、两天、十天、八天，一个月、三个月的问题。从社会再生产的时间来考虑，生产时间有限，要压缩难度很大，特别现在是机械化生产，一环扣一环的。但是流通过程是很漫长的，有多有少，一天、半个月、一年都有，所以流通过程的时间是必要的，富裕的，有潜力的，如何压缩流通过程对提高社会效益是有好处的。第三个95就是作为物质资料来看，生产领域所占的物质资料不到5%，95%在流通领域。现在很多现代化的工业甚至没有库存，所以占有的物资比例非常小，可是进入流通以后，各个环节都积聚了我们的产品，都有大量的库存。这就说明有些库存是必要的，同时也有一些库存是多余的，这不仅仅是市场的原因，还有体制的原因，还有管理水平的问题。这个95%怎么压缩，是一个非常切实的问题。第四个95%就是作为社会再生产的费用来看，生产的费用不到5%，95%的费用是在流通。流通各个环节，各个部门都占用了一定的费用，一部分是有必要的、合理的，正常的，但是也应该看到有一部分是非正常的，是不合理的，这就反映出了流通费用的压缩、成本的降低，不仅仅是生产的领域的问题，应该说流通领域要负很大的责任。我们出过德国的一个切割机，出厂价格是30欧元，在欧洲卖到600欧元，就是5%。这反映出流通领域的潜力很大，流通领域工人的组合、管理的提升对整个经济效益的产生会起到很大的作用。关于转变发展方式，胡锦涛总书记提了三句话，即关系到质量和效益的问题，关系到国际竞争力和抗风险能力的问题，关系到各个部门的关系和可持续发展的能力的问题。这三句话全面概括了发展方式的重要性，但是结合着我们也存在着流通既然有四个95%，怎么来对待？所以我们改革的潜力最大的还是流通，这是讲的第一个问题，就是要解决一个由产值到价值的问题，重视市场的实现。

第二，要从做大转向做强，增加企业的实力。中国连锁企业的发展是以做大为主的，也就是说利用WTO对我们承担的保护期进行盲目扩张，就是跑马圈地，2001到2005这几年平均速度是50%。为了对付外来的资本我们自己有条件就赚了，这可以理解，但回过头来企业做大不做实，不做强，是不能长久的。强是实力，大是形式。为什么沃尔马进不了日本，为什么沃尔玛从德国退出，为什么沃尔玛、家乐福都从韩国撤走，只能说明问题不是规模，龙头地位是不够重要的。零售企业的竞争是点对点，在同一个商圈内，一个企业对另一个企业的对抗，如果说这个企业成功同样能够制止外资对市场的占领。所以我们说这些反映出日本的市场，韩国的市场是成熟的，企业是成熟的，消费者也是成熟的，他们能够理性对待到底到这个店买还是到那个店买。在2006年。我说了一句话引起了很大的轰动。我说“沃尔玛在中国是不成功的。”当时《纽约时报》讨论了一段时间，最后沃尔玛派了两个总裁来拜访我，问我说沃尔玛在中国不成功的依据是什么？我说有三点，第一点沃尔玛在1996年进入中国，作为零售业十年时间没有进入盈利阶段，这就是不成功的表现。零售业如果说能开店，有差价，有销售，马上就可以赚钱或者可以维持，不至于亏本。维持三年、五年可以，沃尔玛的维持是通过收购中国200多亿的产品赚了钱，是搞批发赚的钱来弥补零售的不足，从零售来看是不成功的。第二点家乐福比沃尔玛进来的晚，但是家乐福的网点比沃尔玛多了一倍。沃尔玛比较拘泥于美国的模式，而家乐福能够因地制宜采取各种方式来合资，这反映出了沃尔玛的经营没有因地制宜，没有研究本土化的问题，没有采取多种措施，而是拘泥于一种模式。第三点是沃尔玛在中国开了四家山姆俱乐部，关了两家。零售业买东西要先交160块钱的会员费，这个在中国接受不了。他们回去对中国的发展做了一些新的调整，改变了领导人，以天津和深圳作为两个配送中心，立足于对周围中小城市的发展，所以现在沃尔玛的发展比较快一些。这就反映出我们要有一个战略转移，过去跑马圈地是可以的，现在要扎扎实实来研究如何做实、做强、做精、做细的问题。这一点我们在战术上必须有一个新的调整。

第三，要立足本地，巩固区域，逐步向外发展。零售业的一个特点就是以地方为主。当地市场很大，包括北京市场是非常大的，两千多万人口，积聚了全国各地的有钱人阶层，还有国外交流的朋友，市场做不完，你盲目扩张或者出去那是不行的。从这个战略来看应该立足于当地，以区域为王，逐步做强，逐步发展。福建的永辉做得就比较好，它开始就立足福建，它的生鲜食品、副食能够做到两千多种，主食可以做到两百多种，它能够做到蔬菜价格低于当地农贸市场的价格4%—25%，它可以早上五点钟开门，早晨锻炼完以后就可以进去顺带买菜回家。北京是它第四块开发基地，就是如何立足当地的发展，来促使工作。它有自己的一套对策，开辟自己的各种各样的加工厂，这个加工厂就可以赚取到加工利润的空间，所以它的价格能够低于市场的价格。这些做法就是整个调整的问题。我想明确的是市场非常大，谁也做不完，不要过多的向外，要在发展到一定程度的基础上，立体推进，逐步发展，形成一个配套的东西。我们很多企业对外开店失败，我认为第一管理层成本增加了，第二个摩擦成本增加了，你到一个地方去，必须跟地方搞好关系，有一个摩擦成本的问题。第三个就是寻租成本。在一个地方开店总是要寻租，哪里好，哪里不好，搞调查，成本就增加了，从这个角度来说，你干不过当地的企业。所以，发展当中有一个战略的改变问题，就是一定要立足地方，做实、做强，再逐步向外做大，这样企业的发展才有后劲。

第四，要强调盈利，不要强调毛利。这也是战略转变问题，要提高到战略高度来考虑。这几年不知道是怎么搞的，我们总是以毛利率来说明企业的业绩，毛利率增加了百分之多少。我认为这是一个误区。毛利率是虚的，毛利率并没有说明经营状况。毛利率就是一个供销差，供销差也可能是真的，也可能是假的，也可能采取不同的手段来压低进价，抬高销价。因此，毛利不能作为企业的发展标志，只有净利率才能最终说明问题，要研究如何提高纯利水平，寻找盈利空间，降低流通费用，而不是过多的强调毛利率。

 

四、改变营销方式，创新业态

营销问题大家应该比较熟悉，也很习惯，现在也存在一些问题，我们需要重新认识问题。中国的营销学是由美国传进来的，用科特的版本，到现在为止已经经过了六七十年的变化，电子、IT技术的普及、消费观念的改变、消费水平的提高、市场的竞争激烈。在这样的情况下，如果停留在传统的营销方式上恐怕有很多需要我们很好研究问题。譬如说打折。这是一个传统的营销模式，但是不能真正刺激或者说形成大的消费。我认为这种做法可以一时解决问题，但是从长远从整体来看，它即使在购买的空间或时间上有利，你打折我就买你的，你今天打折了我今天买，以后就不买了，之前我就可以不买，打折完以后销售会下降。所以打折只能解决购买在时间上的转移和空间上的流动，并没有更多的作为一个新生的购买的因素而出现的，对这些必须有一个全面的理解。

新的营销模式应该有新的概念。譬如说，我们过去强调的顾客至上的问题。我提出不应该再强调顾客至上的问题，应该强调以人为本。以人为本是符合我们的职业，符合我们的社会转换的。以人为本要求所有的从业人员、我们的企业都应该树立以人为本的观念，尊重人权，维护人力，体贴人情。从收购开始，各个环节都要熟悉这个理念。这样才能巩固和促进一切领导树立起以人为本的思想。光强调要顾客至上，顾客永远是正确的，错了也应该算正确的，我认为这些话在一程度上是西方国家奴化教育的一种形式，并没有根本解决问题。如果大家都树立以人为本，这个企业的素质就提升了，这些东西又重新认识问题。譬如说渠道销售。我们在过去非常重视渠道销售的问题，传统的营销学非常重要，发展到现在应该更多注意网络销售的问题。网络营销的形成就是对传统商业的冲击，进入网络营销就进入了一种新的销售模式。

但这里有个认识问题，就是传统营销与网络营销，与现代的电子商务的营销要有一个重新认识。有人提出，21世纪传统商业将全部消失，代替它的是网络营销。当时我在《人民日报》发表了一篇文章，说这种观点是错误的，网络营销与传统营销或者是传统销售是一种分工合作的关系，是互相补充的关系，不是相互取代的关系。作为一个城市传统的商业，包括百货在内的各种业态应该长期存在下去。一个城市如果是靠着鼠标的配送就解决了市场的需要问题，那么这个城市没有活力了。我们现在消费不仅仅是对商品的需求，更多地要接触社会，感受时代，促进新的体验消费的出现。从这个角度来说。作为一个整体来网络营销发展很快，会占一定的比例，但是传统商业和网络营销这两个销售不可能构成相互取代的关系，有你没我。我们原来有两千多亿，今天会到四千多亿，但是它仅仅还占我们整个销售的2%。2009年我们在分析中国2010年零售的增长为18%，2011年还要保持高速增长。

营销观念应发生一些新的变化。譬如说业态没有生命周期，而是在不断发展，而且要因地制宜。我们相当一段时间从理论界也好，国外和国内都在研究业态的生命周期问题，实际上业态没有生命周期，是针对不同的地区、不同的消费对象来采取的。内贸局1996年在郑州开会的时候就提出，中国的百货业就有三到五年的存在空间，而实际上百货业现在还是很兴旺的，功能可能不一样，开店的地点可能从市中心到近郊区，作为独立的形态可能与购物中心结合起来，但是并不说明它要消失，要走向灭亡。所以，从这个角度来说，业态是没有生命周期的，业态应该是不断的创新的。

业态应该针对着不同的消费、不同的对象来研究它的经营形式和存在方式，这样才能灵活起来，现在我们的业态很多种。我曾参与了国家的业态标准的制订，在会上也提了一些意见。比如说我认为购物中心不是一个业态，而是多业态的结合体，不能作为一个业态来考虑。业态有一定的标准，有一些共同特征来考虑的。说购物中心同时存在，按照城区的购物中心、城郊的购物中心和远郊的购物中心的形式来划分的。但是业态存在着明显的分工，也就是说作为不同业态来看，它的存在形式和存在方式有区别的。在这个问题上我提了一个口号，百货卖精，超市卖零，专门店卖品牌，专业店卖品种，便利店卖的是时间，无定目销售卖的是方便，购物中心卖的是生活方式。百货业卖精，要考虑时代特点，要以精品为主，卖精品，精心服务，要还原时尚的潮流，要解决四个方面的问题。第一个要卖品牌。第二个要卖环境，现代的消费到百货店不单单为了买东西，要考虑到人家在这个地方待两三个小时干什么的，要研究环境的优化、环境的结构。第三个要卖功能，大的百货应该都是多功能的，不仅仅表现为卖货的行为，还要卖服务，还有其他附带的一些服务，包括银行等，功能要齐全。第四个卖信誉，百货业不卖假冒伪劣商品，应该说与其他业态相比信誉最高。超市要突出一个廉价特点，因为超市积聚了自动购物、自我服务和连锁经营的双重优势，所以你的价格一定要比社会价格低，如果价格不低就说明你没有发挥超市的优势。专门店卖品牌，没有品牌就形成不了专门店。专业店卖的是品种，品种最多，规格最强，花色最齐备，甚至价格也最合理。便利店卖的是时间。24小时营业，时间方便，价格比正常价格高10%—15%。无定目销售卖的是方便。鼠标点击，送货上门，看货后付款，很多问题都考虑了。购物中心卖的是一种生活方式。到超市最多半个小时到一个小时，到百货可能两个小时、三个小时，到购物中心一般是半天或者半天以上，从这个角度来说购物中心功能要齐全，有各种配套设施等，因为它是到一定的生活水平以后出现的经营模式。我们说不同的业态有不同的存在空间，它们之间是分工合作，互相补充，互相促进，不是取代关系，在理论上必须考虑这样的问题。在这样的基础上，针对不同的区段、不同的消费可以创新自己的经营模式、经营形式，也就是说要创新新的业态问题。所以，我们说一种业态是大同小异，从一个连锁经营来看，要贯彻一个大同小异的情况，我统一配送几个大的品种，但是不同的地区、不同的区段有不同的针对对象，有小异的问题。不同业态的区别就是大异小同，经营形式都不一样，但是有些商品是必须具备的，有一个相同的地方。从整体来看，从发展来看，业态的创新必须结合着不同地段、不同消费群体采取不同的形式，不要拘泥于国标来考虑，那些都是形式上的问题，我不主张数字化的问题。两千米以上是什么概念？一千九行不行？两千一行不行？不同的区段、不同的消费群体、不同的人口组成应该有不同的经营形式，这样才能够发展。

责任编辑：刘晓楠

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