冯培：高校管理应当“去行政化”----北京高校党委书记论坛

冯培，北京第二外国语学院党委书记；中国高教学会公共关系专业教育委员会副理事长；北京创造学会副理事长；北京高校党建研究会副监事长。

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我们通常所说的高校管理的“去行政化”主要是指两个层面：一个是政府部门对于学校管理的行政化，一个是学校内部自身管理的行政化。那么在当下高校管理的行政化现象尤其是内部管理行政化所带来和衍生的种种弊端，比如说像管理导向的雾霾、管理情景的沙化、管理价值的水土流失，其实都是与大学的精神和它的宗旨相背离的，以至于成为人们口中高校管理改革的众矢之的，也是理所当然的。

按照党的十八届三中全会精神在深化教育领域综合改革的实践中，加速推进高校管理的“去行政化”应该是大势所趋。大学外部管理该如何“去行政化”我想这里就不多说了，但是对于大学内部管理该如何“去行政化”，在高校深化改革的过程中是不是对现有高校的管理系统简单地控编、撤岗、减人，一个“去”字就可以一蹴而就，其实它是值得我们深思的问题。它同样是值得我们高校管理者应该通过科学探究、理性思想和改革实践可以在所辖范围内加以不断校正乃至于可以解决的当下命题。

我想我们必须理性地看到所有管理存在的合理性和它的有效性，总之基于管理使命的不同，相应的管理职责和管理任务也会不同。在整个世界高等教育的领域，大学作为一个有机的正式组织，它不是乡村俱乐部，也不是微信好友圈，基于其自身的组织使命、组织特征和组织结构，它必然也必须要求有一个有序高效、科学理性的管理体系来维系它的日常运行，并且专注地研究和推动其面向未来的发展。就高校行政管理使命来讲，无论是从管理界的范畴出发所涉及的组织的战略计划、资源配置、流程控制和领导行为，还是从教育组织行为学角度所关注的组织文化设计、价值观传递、团队建设和组织变革都远远超出了任何一门单独的独立学科，狭义的学术范畴，也更非学术管理就可以营造，更不可能代替。

在现有的社会需求资源约束和发展条件下，超越任何门类的学术管理之上，按照国家的经济学的管理要求和大学自身的特定愿景，整合协调各方利益，形成共赢共融的发展格局，构建高校的保障体系，营造独具品位的组织文化，造就个体自觉、自愿的组织公民行为，恰是高校行政管理的主要目标和它的内在使命。正因此，对于大学来说，学术管理和行政管理犹如两翼、两轮，二者之间并不是非此即彼，水火不容的关系，而是为了一个大学的发展愿景不可偏废，使命不同，相辅相成的依存关系。

那么和学术研究一样，行政管理不仅是学科，它同样也是科学，好的学术管理来自好的制度设计和路径安排，这正是行政管理之要，而好的行政管理要形成好的激励机制和组织氛围，它同样也是学术管理之要。学术管理的专门化和行政管理的普世性共同构成了大学管理相互支撑的人字结构，曾经培养了80多位诺贝尔奖获得者的世界知名研究性大学——美国的芝加哥大学，为了保证这所私立大学运行资金和社会服务两项管理使命的完成，仅它的校友会有数百人的管理队伍，可见其对这个管理行为实施的重视程度和它的投入程度，它可以从一个角度、或者一个很微观的角度提示我们，再复杂性、多变性、开放性和与日俱增的现代大学管理环境中，一所学术管理匮乏的大学，自然不是一所真正意义上的大学，而同样一所行政管理薄弱的大学，同样也难以成为一所真正意义上的好大学。

所以高校内部管理的“去行政化”，尽管包含着最大程度的降低管理成本，以防止人浮于事，提高管理绩效以避免政出多门，彰显学术民主化，以消除资源占有权利化，在组织架构和管理方式上更好地服务于教育、教学和科学研究。这一期望的实现应该更清晰地指向和期待于行政管理队伍的专业化和它的专家化，这里既是指作为从事学校行政管理的普通管理者，应当具备与自己的管理职责和管理目标相匹配的管理素养，包括相关的学识、开阔的视野、健全的人格和继续学习的能力等，不仅仅是曾经的经验。同时也是指作为从事高校行政管理的中层管理者在多数的管理部门，除了要具备普通管理者的管理素养之外，也同样应当在教学或者科研某一领域成为内行，是基于自身的学术背景，又具备管理能力的人更是指作为学校的高层管理者，或许不一定是声名显赫的学术大师，但一定要努力成为讲政治、懂教育、有智慧、善管理的思想大家和教育专家。所以在大学注重管理绩效提升和组织文化营造的今天，着力建设和构筑专业化和专家化的学校管理团队，努力实现从经验性向素养性的管理队伍转变，应当是高校管理“去行政化”可以探究的改革路径之一。

那么改革路径之二就是行政管理者，特别是肩负管理制度设计、管理情景建设的中高层管理者，要切合管理对象新要求，努力实现自身从管理者向领导者的角色转变。虽然从一般的管理实践上似乎管理者和领导者是同一个概念，但按照真实的管理本质上分，二者为实现组织既定目标的路径和相应的职能上，二者之间是有明显差异的。建立在个人影响力因素基础之上的领导职能，与建立在合法和强制权利基础上的管理活动，以及由此产生的管理决策是不一样的。显而易见对于大学这样的一个组织来讲，哪一种管理决策更适合柔性的人本管理，应当是毋庸置疑的。他要求我们的管理者要以自身的良好品行和学识素养，特别是思想引领能力和组织凝聚能力，将科学合理、富有激励的有心管理融于需要驱动、情感调动和角色互动的无形氛围之中，从而将组织成员最初的身份认同，深化为胜于无形的价值认同。

管理学的组织认为所有的组织为了实现既定目标都必须为持续进行的活动做好准备，而他们在任务分配协调和监督等方面所建立的各种规律形成了组织结构。我们可以看到无论是从中国30多年改革开放的恢弘实践看，还是从当代学习型组织的创新层面看，组织结构的形态影响着管理情景的生态、制约着管理功能的效果。因此高校管理去行政化可以探究的改革路径之三，就是要回应组织变革的新趋势，努力实现高校从科层制向团队型的管理架构转变。从高校现有的管理组织架构上，监管大学在人才培养科学研究，服务社会和文化传承的总目标上是一个同心结构，但在现实的管理环境中这种同心结构却往往很容易被管理系统上的科层结构，管理行为上的交集结构，管理对象上的辐射结构或多或少的结构，由此形成了在管理运行中、发生在不同系统之间、不同部门之间、不同层级之间各式各样的不协调，而行政管理的这种不协调不仅对学术研究形成了一种极大的干扰，而且管理效益也差强人意。大学固有的科层结构既容易形成专权专断的官僚决策，也不利于学术空间的真正建构，而这样的结果也并不是管理者的初衷本意，而是源于系统和部门利益的纠葛，分利过渡，膨胀合理，明显弱化所致。

因此，面对组织结构从垂直到扁平、组织边界从封闭到开放、组织形式从实体性向虚拟性呈现的组织变革趋势，高校应当以改变对管理单元的绩效考核指标和纬度为牵引，弱化部门和系统的科层结构意识，强化和推动系统和部门间以项目为依托的团队合作精神的形成。以团体组织的整体发展观代替传统组织的个体竞争观，以团队组织的系统思考观代替传统组织的服从观，以团体组织的终身学习观代替传统组织的经验至胜观，以团队组织的变革创新观代替传统组织的规避风险观；不是以自身的职权属性为判例，而是以自身的功能发挥为依托，以顶层设计的营造来形成系统之间的良性互动，形成同步共振，以系统设计推动项目之间的深度融合，形成互补延伸，以制度设计促进环境之间的相互协调，形成整体合理。只有这样才能使管理空间高效有序，学术空间生机盎然，让大学的管理真正彰显大学的风范。

本稿由冯培在北京高校党委书记论坛上的发言速记稿整理而成

责任编辑：陈航舟

文章来源：http://www.71.cn/2014/0312/762412.shtml