刘合合：跨越征程上的领航人

雄鹰搏击长空，是因为它有强有力的翅膀；巨轮破浪前行，是因为它有掌控方向的舵手……

2012年新年伊始，中国石油内蒙古销售公司刚刚“晒”出过去一年的成绩单，便迅速被各大媒体争相报道。销售成品油710万吨，比上年增长8.9%，销售总量位居中国石油销售企业首位；零售总量618万吨，比上年增长16.62%，零售量蝉联中国石油销售企业第一名。销售收入639亿元，在内蒙古工商企业中名列前茅。公司成为首个销量突破700万吨、零售量突破600万吨的中国石油省区销售企业。

成绩的取得有多种因素，但与公司在跨越式发展的征程中有着一位优秀的领航人密不可分，这是全体草原中油人共同的心声。

中国石油内蒙古销售公司是一个拥有61年悠久历史的国有企业，有员工1.8万人，在用油库33座、加油站1440座。近年来，特别是“十一五”期间，公司驶入了高速发展的快车道，规模、实力、效益快速提升，走进中国石油销售企业的前列。面对一个已经取得骄人成绩的企业，从“大上海”来到内蒙古“大草原”这片沃土的刘合合并没有躺在成绩的“温床”上，而是怀揣着满腔热情，带着国际大都市的先进理念，带领广大干部员工认真贯彻中国石油集团公司发展战略和自治区党委政府的决策部署，紧紧抓住自治区经济社会快速发展的历史性机遇，紧密围绕“十二五”发展目标，抓资源促销售，抓零售提质量，抓管理增效益，抓科技促创新，抓队伍提素质，促使公司在跨越式发展的进程中不断迈上新台阶。

做大做优，增强国企履职能力

国有企业是党的执政基础之一，履行经济、政治、社会三大责任义不容辞。做大是实现企业持续发展的要求，销售规模不断扩大；做优是实现企业科学发展的目标，效率、效益显著提高。只有把企业做大做优，才能进一步增强履职能力。经过反复下基层调研，认真研判内蒙古成品油市场形势，刘合合与领导班子成员就企业未来的发展达成共识，确立了发展目标和前进方向。

履行三大责任，保障自治区成品油供应一直是内蒙古销售公司的头等大事。然而，内蒙古境内只有呼和浩特石化公司一座炼油企业，每年可供成品油只有90万吨左右，绝大部分油品需要从东北和西北炼厂调入，铁路运输紧张。加之自治区地域辽阔，横跨“三北”，地形特殊，东西狭长，铁路运输往返时间长。因此，做好成品油供应工作困难较大。为此，刘合合深入分析面临的形势，确定了“多渠道抓资源、多举措扩销售”的营销策略。在资源采调上，优化配置直炼资源，多渠道外采地炼资源。在想方设法协调铁路运输、努力争取系统内配置计划兑现率最大化的基础上，积极采调地炼资源。各级业务人员上山东、去陕西、奔辽宁、赴华北，马不停蹄，多路出击，行程上万公里，详细考察数十个地方炼厂和上百家系统外供应商，经过严格筛选，与30多家地炼企业签订了200万吨供油协议。2011年，公司外采资源263万吨，占购进资源的36.6%，成为资源供应的有力补充。一系列举措有力保障了春耕秋收、全国两会、“七一”、党的十七届六中全会、内蒙古第九次党代会等重要时段和特殊时期的成品油供应，得到了自治区党委政府的认可和广大人民群众的好评。

为不断满足自治区经济建设和人民生活对成品油的需求，在网络开发较为困难的情况下，刘合合进一步创新思路，坚持以中心城市、城市新区、高等级公路及重点能源资源开发区等高效市场为主攻方向，强化顶层设计，实行总承包管理，加油站建设取得新进展，遍布城乡的近1500座加油站，形成了完整的加油网络，保供能力得到了进一步提高。确定“区域管道网络战略”，启动区内第一条呼包鄂成品油管道项目，明确“十二五”4条输油管道干线的建设和6条支线的远景规划，为从根本上突破资源调运瓶颈迈出了坚实步伐。在日常经营管理中，确定了分阶段、分地区、分品种进销存目标，建立了“日监测、周分析、月总结”的市场监测分析机制，逐月跟踪、考核、调整营销工作部署，以增强营销策略的整体性、及时性和针对性。

在全力保障油品供应的同时，为满足自治区人民群众日益增长的物质文化需求，刘合合主持大力发展非油业务。拓展化肥、轮胎、沥青等大宗商品销售业务，优化商品组合，均衡品类结构，实行“品种差额法”定价，组织开展多种形式的主题促销和供应商促销活动。目前，公司有便利店的加油站数量达到800座，极大方便了周边群众。

精细管理，增强创新发展后劲

发展为管理提供物质基础，管理为发展积累后劲，二者相互促进，才能推动企业科学发展。正确把握好销售业务与精细管理的关系，着力在提高管理水平上下功夫，才能在日益多元化的竞争中立于不败。刘合合，这位曾经喝过“洋墨水”的博士，在看待企业发展和精细管理的辩证关系上，更像一位哲学家。

公司以“三个体系”（内控体系、HSE体系、法律风险防控体系）建设为抓手，“两套系统”（销售ERP系统、加油站管理系统）应用为载体，制定工作目标，规范基础管理，强化过程控制，量化业绩指标。确定了“业绩导向、顶层设计、程序至上、注重执行、量化评价”的工作原则，明确了经过3到5年，基本形成制度规范完善、系统控制精准、成本核算精细、考核评价科学、业务运行高效的管理模式，在管理体制、营销网络体系、现代物流体系、成本预算和内控管理体系、HSE管理体系、服务体系、考核分配机制等方面与国际水准销售企业相适应。

精细化管理是一项长期工作，只有起点，没有终点，不能毕其功于一役。如何建立精细化管理长效机制，是刘合合思考最多的一个问题。推进精细化管理，关键在领导，核心在创新，重点在执行。他注重夯实基础，深入推进基础管理建设工程，在质量、标准、计量、流程管理、制度建设5个方面取得了新进展，获得了新突破；精打细算，抓好成本费用控制，按照年度预算，继续强化对标管理，分析成本费用超预算的原因，有针对性地提出改进措施；关注细节，从严从实抓好风险控制，狠抓安全管理，强化资金监控管理，强化危机管理体系建设；量化考核，完善评价和激励机制，完善业绩考评体系，健全激励约束机制，完善用人制度。随着精细化管理的深入推进，公司的管理水平有了质的飞跃，发展后劲进一步增强。

建设体系，构筑安全环保“长城”

内蒙古销售公司销售的是易燃易爆商品。作为HSE（健康、安全、环境）委员会主任，刘合合 深知安全对于企业管理的极端重要性。为此，他以推进HSE体系建设为主线，以绩效驱动为抓手，全面落实安全环保责任，规范作业程序，强化生产受控，全年实现安全环保零事故、零伤害、零污染，公司荣获中国石油集团公司2010年“HSE体系建设先进单位”，自治区“落实消防工作责任制先进企业”等荣誉称号。

推进HSE体系均衡发展。进一步强化安全环保责任体系，坚持层层签订安全环保责任书，把“管工作，必须管安全环保”的原则真正落实到位，深入落实直线责任和属地管理理念，提高各级管理人员和基层一线员工的HSE执行力。针对各单位HSE体系推进不平衡的现状，采取审核推动、绩效推动、培训推动三项措施，从专业技术、绩效管理、员工素质3个环节入手，采取送教上门、技能辅导、岗位互动等有效形式，实施“一岗一单”培训，强化体系推进工作。

狠抓隐患治理。他将隐患项目全部纳入HSE信息系统管理，完善隐患治理工作程序，制定隐患管理办法，明确隐患排查、治理计划、资金投入、责任落实、考核验收等工作要求，实现隐患治理工作闭环管理。他组织各级安全专家和企业科技人员组织开展了“风险辨识月”活动，识别各类风险13类332条，健全完善了4级隐患台账，制定了详实的隐患整改计划；建立起隐患治理机制，全年投入隐患整改资金1.57亿元，重点解决了油库122项和加油站817项隐患，基础设备设施得到改善。同时，他还组织整改了1056座没有底部取样器的加油站、901个油罐容积不准、900个液位仪读数不准和2140个油罐超出清洗周期等9类问题。

完善应急管理。强化应急管理体系建设，修订应急管理预案，增强实用性和可操作性，定期不定期组织加油站、油库、非生产经营场所的应急演练，提高第一时间、第一现场的应急处置能力。

HSE体系的建立，HSE管理水平的提升，为企业平安发展、和谐发展、科学发展提供了可靠的安全保障。

谈及今后的工作目标，刘合合最大的愿望是把内蒙古销售公司早日建成“规模发展、效益领先、管理科学、服务优良”的国际水准销售企业。现在，刘合合正带领1.8万名草原中油人为这个目标扬帆起航。

责任编辑：郑瑜

文章来源：http://www.71.cn/2014/0424/766949.shtml