企业国际化道路及企业文化方法论

 

联想国际化道路的思考

联想集团是1984年在北京中关村开办的,在2004年12月8日联想集团宣布并购了IBM的 PC全球业务，宣布的时候引起了很大的反响和震动。当时，我感觉到同业、媒体还有全国老百姓都为联想的勇气鼓掌，但对这件事本身不看好的人还是居多。在IT行业里，类似的整合并购有过多次，而从国际上的统计看，其成功率不到25%，更何况像联想这样的并购被称为典型的“蛇吞象”项目，所以对此并购之举不但国际上不看好,国内也不看好。我那年年底到北大光华管理学院与EMBA班上的同学进行交流，当时有90多位同学，他们都是有经验的企业家，我请看好联想并购之举的同学举手示意，我看到只有三位同学举起了手，其中两位还是联想派去的学员。那么，到底联想并购的过程及其结果如何呢？下面我就与大家一起回顾联想这一国际化的道路。

（一）联想集团在并购IBM的PC全球业务之前主要考虑的三个问题

第一，寻求并购的赢利点。就是思考IBM这样的公司为什么要卖PC的业务，IBM的PC业务为什么做起来是亏损的？我们怎么做能够不亏损？

第二，想清楚并购要买的东西。归纳起来我们想买的东西有三：一是品牌。包括电脑品牌Think，笔记本Thinkpad、台式机ThinkStation；二是技术。买技术不仅是买它的专利，更重要的是希望能与他们的技术团队进行合作。当时我们了解到IBM有两个技术中心，一个是在美国本部叫Raleigh的地方，另一个是在日本的大和。Thinkpad就是以大和团队为主体研究出来的，日本大和对研发精益求精的态度和工作方式，值得我们非常好地去学习。美国的研发基地为我们带来了国际化的视野。三方人员在一起的合作会对中国技术人员、国际技术人员都有非常大的提升；三是国际化的资源。就是国际化的团队、国际化的销售渠道、国际化的供应链方式等。

第三，解决并购存在的风险。首要的风险是市场的风险。Think被收购以后，品牌由中国人拥有，由此带来的客户对于品牌信任度的问题急需解决。对此，联想采取了积极的措施，当时建立了两个总部（分别位于中国和美国），这两个总部的CEO都是国际人士，并请IBM的2000名销售人员重新拜访了所有的大客户，说明了联想的情况。这都保证了当时Think的销售量没有受到更大的冲击。

主要的风险是IBM的员工会不会走？他们原来在为IBM工作感到很自豪，中国人做了股东以后，他们是不是还愿意在这个公司里面工作？我们做并购的时候，IBM那边有近1万名的员工，如果主要的骨干人员因此离开公司，那我们就等于什么也没买着。联想在这方面也比较好地解决了。

最大的风险还是文化层面的冲突。具体地讲是指从高层领导管理人到项目管理人，特别是高层之间如何配合工作，这是决定一个公司能否好好发展的重要因素和最根本原因。在金融危机出现时，联想出现了大幅度亏损，表面上看是金融危机带来的直接冲击，从根本上讲是部门管理问题，就是文化磨合上的问题。2009年2月2日，董事会下定决心进行了改组。此后半年，业务成功扭亏，不但在业务上取得了高于市场平均水平的强劲增长，同时在团队、文化等方面实现了很好的融合。

 

（二）联想集团并购IBM的 PC全球业务之后面对的危机及其应对措施

第一，联想集团并购IBM的PC全球业务之后面对的危机。

在金融危机到来前夕的2007年，我们的营业额和利润都是有大幅度增长的。但是2008年7、8月份金融危机出现以后，联想集团利润大幅度下跌，甚至到了大幅度亏损的地步。当时加上裁员以后的赔偿费用，实际亏损额为2.3亿美元。在这种情况下，联想确实是到了悬崖的边上。怎么走下去呢？危机的产生表面上看是金融危机所致，其实金融危机只不过是导火线。就是说没有金融危机，联想也会出问题。我们认为是在管理当中有一定的问题。那么，究竟是什么问题通过金融危机表现出来的呢？

问题一：IBM的PC在海外主要都是大的商业客户，而这几年在电脑市场上明显的趋势是消费类客户的增长大于商业客户的增长，就是老百姓全都用电脑了，这个增长速度很快。因此，我们买来IBM PC的Think品牌以后，如果我们做得好的话，会在商业领域有一席之地，但是我们在消费类却是白纸一张。要进军国际市场的话，还必须要在消费领域内打出一分天地。但是，在一段时间内我们没有在战略方面积极地采取措施。

问题二：我们本来是以中国本土为主的，并购以后，实际上营业额分布到了全球，但是利润还完全集中在中国，这种做法实际上是很危险的。所以金融危机到来的时候，中国PC市场发生了疲软，中国的市场一疲软以后，我们就立刻出现了崩溃性的亏损。而在上个季度，就是刚才我讲我们利润都非常好的时候，恰恰也是中国市场出现疲软的时候，为什么我们能取得成功呢？是因为我们在新兴市场、欧美市场有了全面的发展，而且利润在各个地区都有大幅度的增长。重要的原因不仅是现在的领导层做好了当前的业务，而且对未来的业务也做了非常好的布局。而以前的管理层只注意了几年内股价的增高，因为最高管理层的薪酬和股价有着密切的联系。我想最高管理层可能出于职业经理人的心态，希望在这个公司做五年，五年内业绩有大幅度地增长，从而提高自己的地位，谋得自身今后发展的空间，所以就不愿意对未来进行投资。而没想到金融危机来得这么快，不对未来进行投资，不对品牌和研发进行投资，企业就立刻受到沉重的打击。

 

问题三：来自企业内部文化方面的冲突。当时公司里边面临着出现重大裂痕的麻烦，就是说董事会里边可能有一派，管理层里边可能有一派，如果真是这样的话，这个公司就会弄得难以收拾了。在这种情况下，我出面担任董事长，其实我当董事长最主要的目的是让杨元庆能够担任CEO，同时能够组织好工作。我能够把这个董事会捏合好，大概有几点便利条件：一是我代表着联想控股，拥有这个公司44%的股权；二是因为这个公司从小到大的历程，我都经历过，我的话可能更有说服力一些；三是在方式方法上我会更加注意一些。这样我担任董事长以后，最重要的事情就是帮助杨元庆组织了一个中西平衡的领导班子。

在请不请杨元庆担任CEO的问题上，董事会里边的几个股东提出了两个问题：第一个问题是我们更换CEO，会不会使得国际舆论以及政权界认为中国人和国际人士发生了不可调和的文化冲突。后来我们对此做了预案，没有发生问题；第二个问题是杨元庆先生担任CEO以后，原来的几个业务骨干都是原来CEO的左右手，他们会不会也跟着走。如果高层管理层全走了的话，都留下中国人，那这个事就大了。所以首要的事情就是怎么能够把这些人留下来，而且逐渐地变成一个好的班子。当时我跟杨元庆等人进行了反复地讨论，认为保证原有业务骨干留下来不会是件很难的事。因为当时正值金融危机，即便要走的话，有一个往哪去的问题。只有等到找到合适的地方，他们才会走。这时只要你在经济上不亏待他们就不会轻易走。因此我支持杨元庆组织了一项三年激励计划，就是如果三年能把业务做到什么样的话，就能得到什么样的激励。这样最起码他们就会为了三年而努力。当然这只是把人稳住的一个初步策略。

第二，联想集团在建班子、定战略、带队伍中化解危机。

一是建班子。面对危机董事会采取了果断的措施，进行领导层改组，我自己又重新回到董事会担任了董事长的工作，由CEO杨元庆建立了一个中西平衡的领导集体。在这个领导集体中有四个外国同事，四个中国同事，他们分管着公司里面最主要的部分。在制定战略的时候，他们能够团结一致，非常谨慎地从虚到实的制定，而不是非常草率地做出任何决定。这样，就能够把问题看得很清楚，而且我们有一套能够正确制定战略的方法。比如说现在我们市场发展得很不错，但是由于智能手机和平板电脑的出现将会对我们造成冲击。对此，我们都做了大量的投入和考虑。正是由于有这个好的领导集体的出现，由于企业文化的形成，制定出好的战略，这个时候我才敢说，我们并购IBM的PC全球业务应该算是取得了成功。

 

二是定战略。新的领导层制定的新战略就是在某个地方要有利润，某个地区我们要抢占份额。竞争的部分是宁可不要利润，但是要市场份额，市场份额大到一定程度，利润自然会出来，这其实就是让一个公司均衡发展。在上个季度，我们在美国的市场份额占到35%，利润比去年同期增长了148%。金融危机爆发的时候，我们在中国PC市场上的份额突然大幅度下滑，使得我们的利润整个崩溃。而上个季度，中国的电脑市场又突然出现一次下滑，在这种情况下，不但联想的利润没有崩溃，而且还有大幅度的增长。因为我们在美国、欧洲都有了大的利润增长点，同时我们在新兴市场（大概已经有15个国家）占到的份额超过了10%，这样的话就是此不盈利，彼亦盈利。在定战略中我们采用到的方法还有：有愿景、有中期目标、有战略路线、具备领导能力、设计具体步骤和搭建组织架构等。

另外，带队伍其实就是让员工热爱公司，善于工作，提高效率。这里面建立好的企业文化非常重要。

（三）联想集团并购IBM的PC全球业务后在文化融合中绝处逢生

文化融合确实是并购中最大的问题。在并购那一年我们的营业额是29亿美元，并购以后的2007年到了169亿美元；并购前的净利润是1.4亿美元，并购以后是4.84亿美元；国际市场的占有份额在并购前是2.4%，并购以后是7.7%。看起来好像很不错，但是金融危机的到来使联想受到了重大的打击。

在联想企业文化打造中，我们非常注意在企业当中建立起中西方员工都共同认可的核心价值观。对于联想来说，中西方共同承认的核心价值观应该是要把一个企业变成说到做到、尽心尽力的企业。形成一个想清楚再承认，承诺就要兑现的价值观。

以前在我当董事的时候，多次感到管理层提出的事情收不了口，说完了做不到，以后没有了下文，这是令我最深恶痛绝的。我在刚担任董事长到欧洲访问的时候，曾经跟德国的一位总经理进行过一次讨论，他们那里就存在说到做不到的状况。具体地讲，他们在预算提出来以后，看着指标还是很不错的。在实施目标的第一个月过去以后，就有了要求降低指标的客观理由，到第二个月又降低指标，到这个季度末的时候就变成亏损了，如此周而复始。于是我就问这位德国的总经理，你们的指标明知做不到，为什么要答应CEO呢？他当时给我的回答说，这是他们的一种老的传统，答应本身表示的是对CEO决定的尊重。接着我就问，CEO为什么没有因为你们达不到预期目标而对你们进行处罚，他们认为这是CEO对员工的一种宽容。他们这里是又有尊重又有宽容，结果就是什么事也做不到。

 

但在我们联想就是要么你别说，说到就要做到。在做之前要把所有的情况想明白。好比说我到这儿来开会，来晚了就给大家鞠躬，说我迟到了，对不起，路上塞车，这话没有用。事先要把塞车的事考虑清楚。所以要想清楚才去承诺，这就是联想的一种企业文化。

在2009年第一季度金融危机最严重的情况下，全球PC市场都是负的，在那个时候我们也是负的。但是，改组以后情况发生了根本的变化，我们的增长远远超过了平均增长线，现在是连续五个季度超过了所有的竞争对手和主要的行业厂家。在今年1月份的时候，奥巴马跟胡锦涛总书记在会谈的时候，我作为中国企业家的四个代表之一，也参加了与他们的对话。当时给了我两分钟的时间介绍，我介绍的情况是在上个季度，PC市场在美国平均增长是5%，而联想在美国的增长是35%。说到这个地方的时候，奥巴马先生还有点吃惊，因为戴尔都在美国，怎么会是联想占到这么高的比例。同时我也告诉他，美国绝大部分地区的城市都是就业率降低的，而我们所在的城市就业率是增长的。当然不全是因为联想，但是联想确实起到了作用。

联想集团企业文化中的复盘方法论

下面，我想跟大家讨论联想企业文化中的方法论问题。

企业文化真的是公司的魂。联想在成立之初是个非常混乱的公司，现在成长为一个执行力很强的公司。2003年，我们专门请咨询公司认真地研究了企业文化在联想是怎么形成的，怎么起作用的，未来要如何传承的问题。后来我们把联想企业文化定义为两部分内容，一部分内容是核心价值观，就是刚才我讲到的联想在国际化过程中形成的“说到做到”的价值观；另一部分内容就是联想企业文化的复盘方法论。

首先，我介绍一下联想企业文化复盘方法论的产生。我记得在上世纪80年代，看到聂卫平跟日本人下棋的时候，无论输赢都要重新复一次盘。就是中国的棋手把当时下棋的每一步重摆一遍，旁边还有一个评论员对每一步进行评说。这个方法给了我很大的启发。如果把我们所做的重要的事情重新考虑一遍，思考哪些关键的地方起了关键的作用，哪些事情看着是打了胜仗，而实际上却是存在着偶然的因素等，这会对我们有很大的帮助和教育意义。

下面，我通过讲述三个故事，谈谈复盘带给我们的启示。

 

故事一：1986年，我和同事一同研发出一款联想式的汉字系统，称为联想式汉卡。现在大家运用汉字系统输入汉字的时候，当输入“中”字，便出现“中国”、“中央”等很多词汇，这就叫联想，这个功能就是我们发明的。当时全国做汉字系统的有几十家，其中真正具有竞争力的产品大概也就那么几家。后来，我发现卖一块汉卡的利润大概在1000-2000块钱，但是如果把汉卡插到PC机上，进而去促销PC机，其利润可达1万多块钱。于是我们就把汉卡插在了PC机上去促销PC机。做这件事情原定的目标其实很简单，就是想赚取更多的利润，但是最后的结果却出人意料。几年以后，随着电脑CPU速度的增快，存储量的增大和价格的降低，电脑本身用软汉字的方式就可以把这个问题解决得非常好，所以汉字系统、汉卡这样的产品就消失了。如果当初我们没有把汉卡插到PC机上去营销，只是和其他研究所的同志一样，拘泥于认真研究怎么提高汉卡的效率，怎么去购买更便宜的元器件，那么到汉卡突然消失的时候，我们也就什么都没有了。事实上，我们通过把汉卡插在PC机上，在对改装后的PC机做代理的过程中，不仅获取了预想到的利润，还了解到了客户想要什么东西、什么是好的PC等重要信息。这样，我们自己有了技术基础，就开始着手研发自己的产品，从而有了自己的PC，联想沿着这条路稳步地走了下去。

启示：第一，在高科技领域必须要有前瞻性。当我们国家在投资一些大型高科技领域的时候，必须得想到行业里边下一步的技术发展问题。最典型的就是胶卷行业，数码相机出现以后，再大的胶卷公司也会突然间受到重创；还有DVD出现时对磁带、录像机行业都会有重创。所以作为一个企业，特别是高科技企业，如果没有远虑，必有近忧。第二，主观努力起决定性作用。很多人在遇到困难时，就缩回去。事实上真正能够做好代理这件事情，往往困难很大。只有当初坚持了下来，才有了联想的今天。所以预定的事情只要正确，还是要想尽办法把它做成。第三，作为领导者尤其是主要领导，一定不能完全陷入具体事务之中。一定要跳出来，站在外边看企业的生存与发展。如果没有领导看大局的话，那么这个公司将永远无法走得更高更远。

故事二：1990年以前，对中国的电脑PC领域，中国采用了一种闭关自守的方式来保护本国民族工业，也就是采用高关税、批文的方式不让外国的PC进口到中国。这种保护的结果是中国的电脑价格又贵又不好用，而且严重影响了各行各业信息化的发展。电脑并不是一个生活工具，它实际上是一个生产资料，国家及时地发现了这个问题，连续两年大幅度地降低关税，取消了批文，允许外国的电脑进入中国。这时大量的外国品牌电脑公司诸如IBM、Compad、AST、HP进入了中国。如此这般，各行各业倒是有了长足的发展，但是我们这些电脑厂商却受到了致命的打击。因为外国电脑公司来势过于凶猛，我们完全没有抵抗的能力。当时我们这个行业的老大哥是长城，它的生产基地在深圳。当时的长城是国家拿了几亿人民币办的一个副部级的单位，他们当时的牌子叫0520。在1993年，0520的牌子消失了，然后长城公司跟IBM合作，生产IBM的笔记本和磁头，今天也被我们并购了。

当时联想无论是资金实力，还是技术能力，以及管理、人才等方面远远没法跟长城相比。在实力如此悬殊的情况下，是不是还能够坚持？这是当时我们面临的最大问题。经过反复讨论以后，我们还是决定要坚持。我们没有更多地去想对手怎么了不起，而是把我们身上的毛病重新清理了一遍。即使没有国际企业来跟我们竞争，我们本身的问题已经很多了，所以我们对业务模式、组织架构进行了彻底地改组。从那以后，我们的业务有了大幅的发展。1994年我们在中国市场的占有率是2.7%，1997年我们在中国市场的占有率已经位居第一。现在我们在中国市场的份额大概占到33%左右。那么，是什么使我们取得了这样好的发展呢？

 

第一，在关键点上找突破。

电脑行业的成本主要是在元器件上，在1994年的时候，电脑元器件诸如CPU、操作系统、存储器、还有其他芯片，包括机壳、机箱、键盘等成本占到84%。其中元器件的库存决定了最终成本的高低。这是怎么研究出来的呢？在我们这个领域，由于技术的发展，芯片是按照“摩尔定律”发展的，每18个月就要更新一次。在这种情况下，电脑元器件一旦出现新的以后，老的元器件就会突然降价。在1996年的时候，我对7、8、9这三个月做过一次统计，7月份的时候，电脑里边有一种存储器芯片叫DRAM，当时是16点几美元一片，7月份后突然间大幅度降价，到9月份竟然跌到了2美元一片。就是说仅仅两个多月就跌了14多个美元。这说明什么问题？这就说明库存长和库存短里边有很大的学问。事实上，这种大幅度变化的元器件将近有10种以上，所以要是库存压不住的话，周期一长，必然产生重大的问题。

当时没有能力也不知道要做ERP，ERP系统是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台，有了ERP系统以后就能很好地控制住库存。于是我们就研究了十几种土办法来解决库存周期的问题，比如怎样尽量准确地预测市场的销售情况，另外把元器件分成若干类，即哪类是可以早买多存的，哪类是要及时卖的，怎么样以小步快跑的方式去订购等。结果我们的库存周期由原来的90多天压缩到了将近40天，这就使我们的成本大幅度的降低了。现在我们用了ERP以后，几乎达到了零库存。在此后的1996、1997年中，我们连续4次大幅度地降价，结果我们的市场份额、利润都获得了大幅度地增加，由此奠定了联想在中国市场占有率位居第一的基础。

第二，选取研发技术的着力点。

我们在中国市场位居第一以后，各方面对于联想要主攻核心技术的呼声越来越大。经过分析我们认为，在资金实力和技术实力上，我们与强手都相差很远，如果不考虑自身企业的特点，而一味地主攻核心技术那就是死路一条。但是我们可以考虑研发产品技术，就是根据市场的需要把成熟的技术形成产品，从而增加产品的附加值。

举一个例子，在1998年前后互联网在中国开始出现的时候，大家都说要上网，上网有各种各样的好处，后来我们就对此进行了细致的调查。调查结果显示，消费类客户几乎很少有人上网，原因是对于广大消费类客户来说上网是一件非常复杂的事情。买了电脑以后，你要买一个modem卡，插在机箱插槽里边。当时打开机箱本身就是一件不容易的事，更何况还要自己去装软件，然后再调制好。还有就是要到中国电信去登记，那时候还没有中国移动。登记以后才能在国内跟其他人进行联络。

 

对于一个厂家来说，尽管解决电信机关之间总部和分部的矛盾很麻烦，但我们是能做到的。于是我们就推出了一款“天禧”电脑，它的口号就是“一键上网”。同时，我们在全国300个城市开展了销售活动，经过用户试验果然是按一个键就能上网，这样一下就把我们的市场份额提高了将近9%。

后来我们又推出了“一键恢复”技术，就是系统乱了，按一个键就能恢复等。这些技术本身未必有什么突破性的难度，但是它能够根据客户的要求来解决问题。由此，在当时国内同行毛利率一直下跌的状况下，我们却保持了相对较为满意的净利润。

在这里边还有一个故事，就是我们跟戴尔的竞争。2000年我们在中国的市场份额是27%，2001年以后就开始下跌，一直到2003年底跌到了24%。下跌的主要原因就是戴尔来了。戴尔的业务模式是直销模式，就是从做大客户一直做到中小客户，可以说从美国打到欧洲所向披靡。当时老牌的电脑公司Compad也被戴尔打得一塌糊涂，后来被HP并购了。戴尔到了中国以后，它开始是做大的商业客户，到后来进入到中等企业客户，就是进入到了我们的领域，这使得我们的营业额和利润不断地下跌。

戴尔的直销模式是没有中间商渠道，直接把产品销售给大客户诸如银行、政府、证券商，为的是跟大客户直接联系，能够根据客户的要求生产客户所需要的电脑。而我们的电脑是卖给消费类为主的客户，就是根据英特儿、微软提供的新的元器件产品做成新型电脑，然后往外推广。可见，一个是从客户端拉动，一个是从后边推动的。

当时我们有三条可供选择的路：一是放弃自己现在的路，走戴尔的路。但我们不具备戴尔那样的业务基础，因此对于竞争角逐来说，此路不通；二是坚持自己的路，眼看着自己的市场被别人一点一点地蚕食掉；三是走双模式道路。经过研究，我们就选择了双模式。在2003年底，我们对大客户和普通中小客户采用了不同的销售方式及供应链，把中间部分有效结合起来。由此而在中国市场取得了一定的优势地位。在推出这个双模式的时候，我们先是请了一个国际的CEO，他一边做我们一边看，弄明白在国际上做到底跟在中国做有什么不同，才敢推动这个模式。另外双模式的一个最重要的要求就是要有非常好的企业文化，要有非常强的执行能力。因为这是两条不同的供应链，供应链在中间有一段是合作的，在客户两头又是分开的。让大家在合作的部分密切地配合，尤其是在刚一开始规章还没有定出来的时候，使大家都把企业利益放在第一位，这实际是件很难的事情。时至今日，对于双模式我们已经有了一套规范的规章。所以现在我们在新兴市场国家主要打的是消费类市场，在欧美国家主要打的是大的商业客户，这种双模式做得非常成功。而且我们的IT系统做得非常好，给我们这方面做出了大力支持。

 

启示：一是在竞争的时候，先别去研究对手有多么得强大，先静下心来，认真地把自己的毛病找一遍；二是对行业和业务细节要进行深刻地研究。

第三，2001年联想进入了投资领域，对于总公司来讲，一方面它是均衡了企业的发展；另一方面，使得我们进入了一个新的盈利领域。我们之所以能做到这点，是因为我们是做制造业出身的。

其实投资要做“融、投、管、退”四件事情。首先要融资，融资以后，拿到钱要投好，投好以后还要管好，就是怎么帮助被投企业做好自身发展，最后是帮助这个被投企业上市。上市以后，投资者把自己的股份卖到股市上，之后退出来。或者是投资者的被投企业被更大的企业并购了，在看到这个企业已经有了一定的规模后，也可以退出。

投资最关键的是投和管。我们认为管理实际上分两个层次：一是运作层面的管理。比如凭我们对所在电脑行业的理解，加强对采购、研发、生产、销售、服务等方面的管理，像刚才我举的压缩库存、进行产品性研发的例子。二是不管大家是做哪个行业的，都得把管理这一块好好研究透，这样才能立得住脚。

事实上每一个企业都是有共性的，第一就是机制体制的问题。要创造良好的运行机制，让管理层真正发挥主人翁的作用，让大家感到这个企业是我的，我要尽心尽意地工作。第二就是在具体做的时候，要学会建一个好的班子，制定战略，带好队伍。这对于我们去“投”和“管”都会有很大的帮助。

 

联想进入到投资领域以后，一开始我们没有请专门做投资的人到联想来做投资，怕的是把我们的核心价值观给弄拧了。2001年前后，互联网发展得很快，但一个互联网企业干着干着内部就崩裂了。这种现象的出现实际上就在于管理层价值观存在巨大差异。于是有业内人士提出，宁可从头到底自己做，也不愿意请一些价值观差异比较大的人进来，因为很容易崩盘，进而动摇企业原来的根基。

那么怎么把原有的IT人变成投资专家呢？这个问题是在不断的复盘中得到解决的。联想现在投资有四期基金，第一期基金是我们自己的3500万，第一期基金一共投了16个企业，前4个企业全做坏了，做坏了之后把这4种不同类型的企业详细地做了复盘，直到今天也是把好的案例和坏的案例反复地进行研究。目前，负责联想投资领域的人员有100多人，其中直接负责投资的大概有30几个人，这些人都成为了投资专家，而且能够联合作战，这个情况非常好。结果越做规模越大，而且有一套加强壁垒的方式，就是跟其他竞争者拉开差距的方式。2003年，在联想投资的基础上，又成立了一个更大规模的基金，叫弘毅投资。联想投资总体上做的是投资规模比较小的风险投资，现在最小几百万美元，大到一两千万美元。弘毅投资主要投资于成熟行业中的成型企业和新兴行业中的成长型企业，关注适合并购投资和改制的国有企业，关注快速成长的民营企业。。

由于我们有不同规模的投资公司，还有不同规模的业务，所以我们能做成三军联动，上下游能有所结合，而且也做到地域专注。联想做风险投资一共投了100多个企业，在中关村我们就投了40多个，所以地域专注也很重要。

 

启示：第一，企业架构非常重要。我们采用的是子公司的管理体系。联想实际是一个投资人，每个公司都是一个独立的平台。比如杨元庆是做PC业务的专家；郭为是做软件和分销代理业务的专家；朱立南、赵令欢是做投资类的专家。第二，就是应用了以前复盘的结果。作为联想集体的一个主要领导人，我始终关注着业务下一步的突破，而没有把自己的主要精力放在具体的业务之中。因为在每一个领域里边，这些领导人本身都是久经考验、值得信赖的，再加上还有一支监察队伍，所以我就可以领着最高层的团队不停地对未来的战略进行探索和研究。第三，在投资的时候，我们遵循“事为先、人为重”的原则，就是投的这个行业项目固然很重要，但是最后决定投还是不投要看这个项目的领导班子的情况。第四，要认真学习和研究别人的经验，但是不要完全把住人家的经验不放，要做到具体问题具体分析。在分析问题的时候，首先要把我们的目的看清楚，想清楚到底想干什么，然后依此进行选择、创造应该采用的方法。

在总结规律的时候，首先要从自身来找问题，不要不客观，要注意防止自己骗自己，我要求我的同事们说话做事一定要实事求是，不要迎合着领导去说话。此外，真的不能轻易下结论，有很多东西还构不成规律的时候，过早下结论会带来更大的麻烦。

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责任编辑：陈航舟

文章来源：http://www.71.cn/2011/0901/772145.shtml