互联网时代的企业组织变革

 

这些年，很多管理学家、企业家对于企业管理和组织变革产生了很多新的疑问。中国顶尖企业海尔集团首席执行官张瑞敏谈到，当前的企业和经济学界有一个现象就是，全世界都在学管理，但是现在大家都感觉往前走不动了。美国著名管理学家加里·哈默提出疑问，21世纪的前二三十年是否能够像20世纪前二三十年那样产生革命性的管理原理？

一、现象

那么，现在的企业组织发生了哪些变革现象。

一些国内最顶级的大企业把原来的大公司不断拆成更小的自主经营体，更小的事业部和更小的单位，以便能更符合市场环境的变化，相当于是一个裂变的过程。

华为是国内最顶尖的企业之一，前些年华为总裁任正非专门提出，要变成“让一线直接呼唤炮火”的组织模式，就是前端组织的技能要变成全能的，基层作战单元在授权范围内，有权直接呼唤炮火。后方变成系统支持力量，必须及时、有效地提供支持、服务以及分析监控。华为的这种组织模式，基本上把企业的组织分成四个层面。第一个层面是三人突击小组，由原来客户经理及个人面对客户的组织，变成以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”作战单元；第二个层面，在每一个区域安排一些财务专家和法律专家，提供前方突击小组相关的财务和法律支持；第三个层面，各个地区会进行片联，定期进行参谋长联席会；第四个层面，轻装及能力综合化的海军陆战队式的一线组织结构。

海尔也是国内非常著名的企业，从2008年开始，张瑞敏就提出要对他们的管理和组织进行比较大的变革，原来管理的职能要逐渐变成支持的职能，所以他们探索出了海尔的“倒三角”组织结构。原来员工在企业组织结构的最底层，现在变成直接面对消费者需求的人；管理层和内部支持流程在组织架构里被放在了底层。同时，把很多部门改变成了自主经营体，比如平台支持、制造研发、售后服务和销售等等。2008年，海尔提出创立“1+1+N”的组织模式，就是一个外部专家、一个内部专家、N是员工团队。2009年，海尔已经将8万人的企业变成2000多个自主经营体。这些自主经营体在一个个市场目标下组成了很多小团队，他们能够按照订单聚起来或者散开，每个经营体和每个人都有自己的损益表，能够做到人和单合一，权责利也进行了比较统一的变革。前段时间，张瑞敏又提到要在海尔消灭中层，让员工更好地和消费者接触。当然，现在对于海尔的争议也有很多，但是总体来说海尔作为中国最顶尖的企业之一，是非常有勇气去进行巨大组织变革的。

阿里巴巴从创立以来组织结构一直不断变化，所以阿里巴巴的企业文化中很重要的一条就是“拥抱变化”。在组织结构变革的时候，在外部环境变革的时候，每一个员工都要很好地去适应。2013年上半年，阿里巴巴把整个集团从原来的7个事业部变成25个，截止到2015年，阿里巴巴已经有30多个事业部，集团也在不断拆分。马云谈到拆分过程时说，把大公司拆成小公司运营，是我们给市场、给竞争者更多挑战我们的机会，同时也是给我们自己一个机会。

 

在电子商务平台上，也发生了被称之为“聚合”的变化。

一方面，最近一些年电子商务园区发展非常快。据不完全统计，截止2015年3月底，全国电子商务园区已经超过510个。比较重要的特征就是园区大规模的涌现、集成化的服务和生态化的聚集。原来电子商务的发展基本上都是以个人或者夫妻店为单位，他们可以在自己家里进行经营。但是过了一段时间之后，这些网商不断发展，发现仅仅依靠自己的家庭不能够让自己的企业得到进一步的发展，已经遇到了瓶颈，所以电子商务园区这样的产业组织形态的出现，对他们来说是一个非常好的契机。园区可以给他们提供很好的物流支持、资金支持、融资支持，以及一些相关的培训。另外，在园区内有各种各样的服务商，内部就可以相互交融，形成一个比较好的态势。

另一方面，这些年淘宝村发展得也非常快，这也是一种聚合的形态。据统计，2009年全国只有三个淘宝村，分别是浙江义乌江东街道青岩刘村、江苏徐州睢宁县沙集镇东风村、河北邢台清河县葛仙庄镇东高庄村。2013年到2014年，淘宝村已经从20个增长到211个，淘宝镇也增至19个。在淘宝村汇聚的网店有7万家以上，带动直接就业28万个。淘宝村的聚合形态，对农村、农产品的带动起到了非常大的作用。

在互联网上，“商盟”的形态可以得到更好的发展。早期很多网商只能聚集在阿里巴巴提供的社区或论坛，自发组建一些商盟的虚拟组织，进行信息交流、经验共享和资源共用。现在很多“商盟”已经不需要借助传统的社区，它们可以独立于大型电商平台而存在。这种商盟不仅包括地域的“商盟”、城市的“商盟”，还包括行业的“商盟”、俱乐部、商会、协会等等。比如伟雅网商俱乐部、广东网商协会、中山网商会、蚊子会电商俱乐部、深圳网商协会、洛阳网商会等等，这样的组织不断出现，不断发展，也能够帮助这些企业进行更好的聚合，给它们提供资源和服务。

虾米音乐是专门针对音乐人的免费应用平台。每一个喜欢音乐的人都可以上传自己的信息，上传自己的歌曲，还可以给自己的每一首歌曲做一个定价。所以现在虾米音乐已经聚集了大量热爱音乐的独立音乐人，听歌和创作合二为一，消费者和生产者的角色没有天然的分界。过去，如果一个音乐人或者歌手想要发行自己的唱片，往往是要经过唱片公司、经纪公司等很多层面，才能够让自己的产品真正和消费者见面。现在通过这样一个平台，音乐人可以很快找到喜欢自己作品的消费者，进行很好的聚合。很多音乐人通过这样的平台从一个默默无名的小角色变成了网络上的明星。

音乐所属的娱乐市场敏感度比较强，这个市场成型了之后，后续其他的很多细分平台也会不断涌现出来。最近可以看到，很多健身平台、买菜平台、汽车平台、教育平台、婚恋平台、婚纱摄影平台等细分平台都聚集了相关的提供者。

大企业裂变，小企业聚合，其实在大平台上也有很多中型或者中小型的平台，通过一个点打入之后，不断扩展发散，形成一个新的平台。在新的平台上，有很多的个人，很多小的前端，形成大平台套小平台的发展。

韩都衣舍多年处于淘宝平台女装销量第一。一是因为它不断跟随大平台的政策进行调整，比如说淘宝在这段时间需要往某一个方向去发展，它肯定会及时调整去适应变化。二是因为它的组织模式很早就把小组制引入到企业管理中，现在整个公司有300多个产品小组，每个小组由三个人组成的，分别是设计师、订单维护和页面制作。

韩都衣舍每款产品的设计、生产、销售都是以产品小组为核心，包括企划、摄影、生产销售等相关业务环节都会配合这300个产品小组。产品小组的管控也采取末位解散和自由组合的形式。如果这个产品小组前一年的产品销量情况并不是很好，那就要解散，重新自由组合，找到更好的激发点。这样一来，产品小组就有很强的活力和动力，这成了韩都衣舍创新的发动机。韩都衣舍每年要上架2至3万款新款，每一天都要上架100个新款，每年要注册500多个商标。作为一家网店，这是很多人难以想象的。正是因为拥有这样的产品小组，实现了权责利的相对统一。

另外，公司培养了大批具有经营思维的产品开发和运营人员，很好的储备人才。韩都衣舍现有17个品牌，原来只针对韩式甜美女装风格，现在包含老年人、少年人、男性等不同风格，发觉了新的品牌契机。

除了三人产品小组以外，他们提供了真正有力的后台支持，包括企划部、视觉部和市场部，以及IT部、供应链、物流、客服等基础服务，还有人力资源、行政和财政相关业务保障的部门。这些部门承建得越来越好，数据运营也越来越丰富，可以更好地去指导小组的发展。比如说有两个小组都提出要针对牛仔裤上新，而且样式相似，企划部门就可以根据历年的数据进行分析，分别对每个小组进行指导或帮助，精细化运营、管理，数据化选款、定款。

库存是服装企业最重要的问题，因为制造的服装和最终销售的服装往往有很大的差别，所以大量企业被服装库存拖垮。韩都衣舍这种组织形式保证了韩都衣舍服装库存实现当季售罄率达到95%。

 

二、特征

互联网到来之后，企业的组织形态产生了一些新的特征。

第一个特征是企业变得更加组件化。就像手机上的APP应用，可以随时下载，也可以随时删掉。企业也是一个一个组件，可以随时组合。组件也表现出一些特征，包括小型化、个人化、机器化。随着当前人工智能、工业机器的发展，可能很多企业里的机器人会越来越多，而人的作用越来越小。

第二个特征是企业的边界产生了很大的变化。企业的边界实现了产销合一，实现了网状交融。以前有人认为企业有一个比较高的壁垒，外面的企业很难进去，里面的资源也很难很好地和外面融通，但是现在里面和外面形成了网状的交融，边界变得更加模糊化和柔性化。

第三个特征是从动态表现来看，时间维度和便捷维度在企业的组织里变得越来越重要。现在企业表现出一种快闪化、自由化和流动化的特征。移动互联网的出现让企业可以很快地进入某一个特定的市场或领域，抓住商机，占领市场，当这个市场消失的时候，也能很快离开。

从静态表现来看，企业变得更加透明，更加开放，接口更加标准化。互联网使企业很难做到信息不透明，互联网上有很多专门针对企业的评价网站、薪酬网站，可以让人清楚地看到某家企业的薪酬福利、发展情况和业务水平。所以说与其隐瞒，还不如透明化、开放化，给愿意交流的人提供比较标准化的结构，更容易促进合作。

互联网让企业和企业之间、企业内部之间的关系发生很大的变化。第一，产品领域的聚集化。过去经常说一个企业要多元化，现在如果针对某一个特定领域或某一款产品做精做专，才能保证市场竞争力。第二，市场的全球化。现在任何一款产品都可以在全球范围内触及，也能够和消费者产生互动。只要产品足够好，全世界的人都愿意通过互联网去搜索。第三，服务的社交化。一般来说，企业的服务能力总是有限的，怎么样能够更好地和客户进行互动？现在可以借助一些互联网社交手段。

从企业的内部关系来看，以前科层制比较明显，现在更多的是扁平化、去中心化、以知识为核心的组织。每个人在企业内成为某一方面的专家，成为一个知识人就变得非常重要，因为知识占领着这个企业内部层级的制高点。

从企业与企业之间的关系来看，企业和企业之间一般是以联盟的形式存在的，是社会化协作的模式。仅靠一个企业把产业链从上到下，从左到右全部做到，这样的时代基本已经一去不复返了。比如当年的福特汽车厂，推进来的全是铁矿石，出产的全是汽车，这个企业有很大的壁垒，就像一个封闭的罐头，不需要跟外面有更多的接触。但是互联网时代的到来，可以让企业和企业之间更好的交融。如果现在某一个企业还想把一整个行业全部做下来的话，基本上就得等死了。这是联盟化。除此之外还有社群化，共振化和合作化。

这些年不断有专家学者和企业家提出一些新的概念和思路。比如，管理学家查尔斯·汉迪就在他的《工作与生活的未来》一书中用三叶草比企业，第一个是专家系统，第二个是外包系统，第三个是人员流动系统，结合起来就形成了“三叶草组织”。再比如，彼得·圣吉在《第五项修炼》中提到要打造学习型组织。杰克·韦尔奇很早就提出了无边界组织，信息技术革命让他意识到未来的企业其实是没有边界的，他认为垂直的边界、水平的边界、外部的边界都是可以实现的。

三、进化

技术推动了整个社会的进步和组织的变革，从这些年技术创新的速度就可以看到。第一波的技术创新是从1785年开始的，水力纺织技术推动了整个社会的进步，持续了60年，逐渐进入低谷。第二波以蒸汽、铁路、钢铁为代表，从1845年开始推动、促进整个社会的发展，这一波浪潮持续了55年后逐渐削弱。到了1900年，由电力、化学和内燃机组成的第三波浪潮开始登场，差不多持续到20世纪50年代；第四波浪潮是石油、化工、电子和航空，从1950年到1990年；第五波就是数字网络、软件、新型媒体，将一直持续到2020年；再接下来，信息技术、生物技术、地球系统工程等等不断出现。每一波技术创新的浪潮在不断缩短，所带来变革对社会产生的影响也在不断提升。我们正处在一个不断加快、不断提升的临界点，大概到2045年的时候，人工智能全面超越人类的时候，就会出现一个全新的社会。

以前，一个组织最核心的生产要素是劳动力、土地、资本和企业家，但是现在需要加入一个新的元素，就是技术。全新的技术带来大量的新产业，不断向我们涌来，包括现在提得非常多的物联网、云计算、无线通信、人机接口、虚拟现实、细胞工程，还有3D打印、神经网络、情感计算、太空探秘、人工智能、DNA计算等等。

同时，互联网对于传统产业带来了疯狂的颠覆，电信业、广电业、金融业、传媒业、零售业、交通业、餐饮业、旅游业的很多企业已经被迅速解构和碎片化。在这样一种情况之下，企业需要进化，需要找到自己的核心位置所在。进化是一个生物学的概念，现在这个阶段的企业应该全面引入生态学、生物学的概念，思考究竟企业的组织应该怎样变革。

“基因”的进化，一方面是互联网精神，这是和互联网最基础的结构一脉相承的。第一，平等。因为互联网的结构没有中心，是一种对等的、联网的形态，所以互联网的精神也是平等的，虽然有不同的点，有不同的权重，但是没有任何一个点是绝对权威的。第二，开放。越开放，跟别人的连接就越多，在互联网中的价值就越大，个人和企业的价值是由连接点的广度和厚度决定的。开放变成一种生存的必须，如果不开放就没有办法获得更多的连接。第三，互动。不再是像过去那样，一个人讲所有人听，互联网真正形成了互动。第四，迭代。互联网上的创新基本都是从小处着眼，但是能够很快迭代，不断拓展成熟，形成更大的规模。比如我们熟悉的微信、支付宝。第五，演化。演化不是计划，不是说由几个核心的人进行规划，其他所有人只要听从安排就可以了，而是不断随着环境去变化，从内部自觉优化，逐渐接近一个更好的状态。

另一方面是互联网思维。互联网思维包括客户的思维，体验要至上；简约的思维，企业要专注，少即是多；极致的思维，要打造让用户尖叫的产品；生态化的思维，要大规模的协作，不要想一个企业把所有的事情都做完，要实现众包的协作；大数据和平台的思维，即便是小企业也要利用大数据和平台上面的海量数据来帮助自己；跨界的思维，在跨界的过程中，可以很好的满足消费者的需求。

此外，还有功能的进化和行为的进化，我认为更多的是商业模式的进化。一个是生产变得更加柔性化，另一个是营销变得更加个性化。还有一个是要充分利用社会化物流，这些基本上全部都是由数据来进行底层支持的。

 

四、生态

未来的互联网就像大脑一样，每一个人都是这个大脑控制下的神经细胞，我们现在经常通过互联网所做的工作，包括音频采集器、视频采集器、水系统传感器、土壤传感器等等就形成了我们的听觉、味觉、嗅觉、触觉。从一个深维的角度来看，人类站在水平线上看到的世界是平的，从太空的角度看地球是圆的，从黎曼空间看世界都是弯曲的。互联网这个大脑能看到的世界肯定和我们看到的世界是不一样的，而我们要去理解它看到什么世界，就能帮助企业更好地进行组织变革，更好地适应社会的发展。

企业要变成什么样子？应该回归根源。世界上真正厉害的生物是什么？不是恐龙，恐龙已经灭绝了。真正能对人类造成一次又一次威胁的就是微生物，比如细菌、病毒。微生物的种类非常繁多，数量也可以很巨大，整个宇宙恒星的数量加起来还不足人体内的微生物多。有一些生物学家测算，地球上微生物的总体量是1000的10次方。同样的概念，有一种变形虫叫阿米巴，是一种很典型的微生物。日本著名企业家稻盛和夫提出了“阿米巴组织形态”，将企业划分为“小集体”，像自由自在的重复进行细胞分裂的“阿米巴”。我们知道，微生物强就强在它的复制能力，如果能找到一个很好的模式，将来可以产生几何量级的复制，就像淘宝上的店铺，基本上一个店开发好了，后续可能开发出很多类似的店铺。

从互联网来讲，互联网时代更多强调的是个人，数据围绕在每个人的周围，针对每个人提供智能的服务，针对每一个用户有数据库，有服务生态，有云端地球，有万物互联等等，全部围绕每个人来展开，每个人就是一个微生物的内核，同时也可以和其它人进行相互的聚合，也可以不聚合，所以这时候自组织就显得非常重要。另外，微生物群体内基本上是不分产销的。所以对企业来说，未来五年，产销合一是一件非常重要的事情。就像阿里巴巴有很多产品，它的第一批用户就是整个阿里巴巴集团内部的员工，他们在使用的过程中不断调整，不断优化，推动每一款产品往前发展，这时候产销合一的作用就显现出来了。

从电子商务来讲，也有一个生态系统的发展。一开始只有网商和消费者两层，逐渐开始由交易平台提供一些相关的服务，交易平台、网商和消费者形成一个比较稳固的结构关系。但是后来发现更多的服务无法简单实现，就引入了第三方服务商，服务商可以很好地服务消费者和网商。经过逐步发展，现在整个生态系统和整个国家的社会环境有了更深入地结合，包括法律环境、制度环境、服务环境等等。

举个例子，在淘宝这个生态系统里，按照我们平时的理解，就是一个店铺对一个消费者，比较简单。如果从生态系统的角度来理解，店铺和消费者之间其实有一个运营营销的环节。现在有大量的运营营销服务商进来，针对买家和卖家提供一些服务。店铺要把货物卖给消费者，后端需要和工厂对接，这时候中间又有很多IT服务商和供应链服务商能够进行支持。店铺和消费者之间要解决信用问题，像支付宝这样的第三方交易公司就出现了。店铺和工厂之间要解决好供应链协同的问题，就有专门针对供应链管理和服务的企业出现。

企业的组织结构要能够更好地和整个社会经济技术发展方向结合，阿里研究院提出了一个概念叫“云端制”，核心的理念就是平台加个人。如果一个企业继续沿用金字塔式的组织结构，在这个面临激烈竞争的时代是很可能要被淘汰的。“云端制”所能提供的就是“云平台+小前端”，平台要开放自由，要坚实可靠，还要有一种敬畏的心。最核心的就是利他的精神，如果想要去做平台，就势必要有搭建整个市场的精神，让每个人都能够在你的平台上真正发挥自己的才能，实现个人的发展。平台级的市场是一个比较重点的组织形态。当然，现在这方面的竞争比较激烈。虽然做像淘宝这种比较大规模平台的阶段已经过去了，但是很多细分的平台还比较有机会。平台的思路不仅仅是专门做一个平台型的企业，也可以把现有的企业搭建成一个平台，成为员工施展才能的舞台，让员工成为一个个小前端。

什么是“端”？所谓的“端”，更多的是以个人的形式进行聚合，更多强调的是活力、共生、群落、碎片化、快速迭代、需求引领、自下而上，要有个性、有体验、有互动。人类要进入知识人的时代，每个人都要成为专家，要有学习力、创新力、思维力和知识性、创造性、灵活性。做一款产品，就要聚焦要细化，把自己的产品做好，不要想做平台的事情，因为平台是要做利他的。要做产品的话，就踏踏实实不断优化，哪怕是很小的产品和很小市场，因为有了全球化的结合，企业肯定可以稳步发展。

总的来说，从“端”的角度来讲，要打造这样一种生态理念，关注自身进化，关注自己企业和平台之上其他企业之间的关系，更多考虑怎么样能够很好地传下去，怎么样找到自己的生态位。从“云”的角度来讲，就是做平台，搭建好平台之后，再往下发展，要把自己当成一个生态区来看待，强调生态的平衡和保护，保证生态内部相对平衡，能够让这个生态系统内的生产者、消费者、分解者形成相对比较完整的营养结构，让生态系统内的生物个体数、生物量和生产能保持相对的恒定。另外，还要营造这个生态系统的可持续发展理念。所以说，“云端制”就是未来企业组织形态发展中比较关键的一点。

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（据宣讲家网站报告录音整理

责任编辑：婧雅）

责任编辑：李贤博

文章来源：http://www.71.cn/2015/1101/859189.shtml